Составить план движения денежных средств. План движения денежных средств. Внесение лимитов в платежный календарь

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность ведения бизнеса для предприятия, является возможность управлять своей платежеспособностью. Основным инструментом управления денежными средствами служит система управленческого учета и бюджетирования. Денежный поток контролируется в бюджетировании с помощью Бюджета движения денежных средств. В статье авторы пытаются раскрыть основные подходы к формированию бюджета движения денежных средств и предложить свою методику формирования этого бюджета.

Бюджет движения денежных средств

Под бюджетом движения денежных средств (БДДС) понимают бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия .

Для эффективного ведения бизнеса предприятию в настоящем и будущем необходимо иметь положительный баланс денежных средств. Именно поэтому БДДС отводится главенствующее место в системе бюджетирования. Как отмечает В.Хруцкий "в бизнесе есть только одна непоправимая ошибка остаться без денежных средств на расчетном счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты" .

БДДС составляют как с целью обеспечения постоянного наличия денежных средств, направляемых на исполнение обязательств предприятия, так и для эффективного использования избытка этих средств . Следовательно, в БДДС должны быть предусмотрены меры против так называемых "кассовых разрывов", т.е. ситуаций, связанных с нехваткой наличных денежных средств для текущих выплат (в качестве мер могут быть банковские кредиты, выпуск акций или иное привлечение денежных средств). Временно свободные денежные средства могут направляться, например, в инвестиционные проекты, банковский вклад под процент и т.д.

Таким образом, БДДС должен обеспечивать наличие оптимального ежедневного остатка (конечного сальдо) денежных средств на протяжении всего периода планирования:

Состав и этапы формирования БДДС в бюджетировании

Бюджет движения денежных средств обычно составляют на основе бюджета доходов и расходов (БДР) и инвестиционного бюджета . Однако, БДДС не может быть получен расчетным путем из двух упомянутых бюджетов. Это связано с различной методикой формирования БДДС и БДР. Бюджет доходов и расходов формируется по методу "начисления" (т.е. доходы и расходы определяются в тот момент времени, когда они были реально понесены, вне зависимости от оплаты), бюджет движения денежных средств - по "кассовому" методу (т.е. доходы и расходы должны быть не только совершены, но и оплачены). Кроме того, существуют статьи бюджета доходов и расходов, не связанные с движением денежных средств (например, амортизация, брак, недостача), равно как и существуют статьи движения денежных средств, не связанные с текущим оборотом капитала и инвестиционной деятельностью (кредиты и займы).
Специалисты компании Инталев, например, приводят следующие различия в статьях БДР и БДДС (Табл.1) :

Таблица. 1 Различия в статьях БДР и БДДС

Статья		БДДС
Амортизация
Переоценка основных фондов и товарно-материальных ценностей
Брак в производстве
Порча и прочие потери
Недостачи по результатам инвентаризации
Курсовые разницы
Получение/погашение кредитов (займы)
Покупка основных фондов
Капитальные ремонты
Косвенные налоги

Естественно, что БДДС, разрабатываемый на основе упомянутых бюджетов, составляется из частей, функционально связанных с соответствующими частями БДР и инвестиционного бюджета.

Джай К. Шим выделяет 4 основные раздела БДДС :

Поступление денежных средств (остаток на начало периода, поступление платежей от покупателей и других дебиторов);

Расход денежных средств (выплаты кредиторам);

Чистый поток денежных средств (разница между поступлениями и расходами);

Финансовый раздел, детализирующий получение и погашение заемных средств.

Отдельные исследователи выделяют дополнительно раздел по инвестиционной деятельности, под которой понимается деятельность предприятия, связанная с капитальными вложениями (приобретения зданий, сооружений, нематериальных активов, а также их продажа; осуществление долгосрочных финансовых вложений в другие организации, выпуск облигаций и других ценных бумаг). Последний раздел является отражением инвестиционного бюджета и описывает движение денежных средств по программе инвестиций предприятия.

Процедуру разработки БДДС целесообразно разбить на ряд последовательно выполняемых этапов. Из приведенного в работе В. Хруцкого описания процесса бюджетирования можно выделить следующие этапы формирования БДДС :

Определение необходимого уровня средств для финансирования инвестиционных затрат (на осуществление капитальных вложений, приобретений основных средств, строительства на собственные нужды, т.е. всех затрат, финансируемых за счет прибыли, оставшейся у предприятия после налогообложения);

Определение минимального уровня ежедневного остатка денежных средств на непредвиденные расходы ("конечное сальдо" в выражении (1));

Определение доходной части бюджета ("поступления" в формуле (1)) - выполняются на основе бюджета продаж с учетом анализа гашения дебиторской задолженности, бюджета по инвестиционной (продажа основных средств и других активов предприятия) и финансовой деятельности (дивиденды, проценты полученные);

Определение расходной части бюджета ("выплаты" в формуле (1)) - выполняются на основе бюджетов по прямым затратам (расходы на оплату труда, расходы на сырье и материалы (обычно при определении стоимости сырья и материалов используют учетные (нормативные) цены, которые могут отличаться от рыночных цен)- с учетом движения запасов сырья и материалов), бюджетов накладных расходов (оплата труда АУП, прочие общецеховые и общехозяйственные расходы), бюджетов по инвестиционной (покупка и строительство основных фондов) и финансовой деятельности (возврат кредитов и процентов по ним, выплата дивидендов);

Формирование бюджета движения денежных средств, контроль и корректировка.

Пример бюджета движения денежных средств приведен в Табл.2.

Таблица. 2 Пример БДДС

Показатель	План	Факт
Сальдо денежных средств на начало периода
Поступило денежных средств всего
В том числе:
От покупателей за отгруженную продукцию
Кредиты и займы
Дивиденды и полученные проценты
Реализация ОС и прочих активов
Израсходовано денежных средств всего:
В том числе
Оплата сырья, материалов
Оплата труда
Выплата дивидендов и процентов
Расходы на приобретение ОС и прочих активов
Расчеты с бюджетом
Прочие платежи
Чистый денежный поток
Сальдо денежных средств на конец периода

Заявочно-договорная методика формирования БДДС

Возможности эффективного планирования движения денежных средств зависят от периода планирования. Долгосрочные (год и больше) и среднесрочные (квартал, год) БДДС могут практически совпадать с БДР. Чем больше период планирования, тем ближе БДДС к БДР. При переходе к краткосрочному (оперативному) планированию не представляется возможным брать за основу скорректированный на тот же период БДР из-за сильной подверженности процесса движения денежных средств случайным воздействиям, которые почти невозможно предусмотреть на этапе составления БДР, как то: колебания сроков и размеров оплаты, условий и объемов поставок. Кроме того, данные о стоимостном выражении расходов в БДР обычно являются приблизительными, создаются на основе нормативных (учетных) цен на сырье и материалы.

Традиционная методика формирования расходной части Бюджета движения денежных средств, например, описанная в работах К. Щиборща или В. Хруцкого позволяет формировать бюджет движения денежных средств на период от нескольких месяцев до года, однако не всегда подходит для нужд оперативного (краткосрочного) планирования сроком до 1 месяца.
В связи с этим авторами предлагается в дополнении к традиционной методике заявочно-договорная методика, в которой предполагается формирование Бюджета движения денежных средств и платежного календаря (под которым понимается график поступлений средств и платежей предприятия) на основе заявок на расходование денежных средств.

Ключевая особенность предлагаемого алгоритма формирования БДДС на краткосрочный период заключается в том, что, в первую очередь, проводятся анализ текущей потребности подразделений и сложившейся к концу периода структуры платежей по договорным взаимоотношениям. Только после этого сверяются заложенные в БДР и инвестиционный бюджет доходы и расходы с потребностями по текущему движению денежных средств. Результатом такой сверки может быть как корректировка БДДС, так и изменение БДР и инвестиционного бюджета.
Такой подход к планированию движения денежных средств соответствует известному в математической теории оптимального управления принципу оптимальности Р. Беллмана: оптимальный путь движения к достигаемой цели из текущего состояния, в котором находится объект, не зависит от предыстории движения объекта в текущее состояние. "Текущее состояние" объекта в нашем случае - сложившаяся к началу периода планирования ситуация по договорным взаимоотношениям и потребностям предприятия в денежных средствах.
Заявочно-договорная методика формирования БДДС представлена на рис.1:

Рисунок 1 Заявочно-договорная методика формирования БДДС

При планировании поступлений денежных средств (блок 1 на рис.1) проводится расчет предполагаемых поступлений денежных средств на основании имеющихся плановых данных по доходам за данный период и возможным погашением дебиторской задолженности покупателями (Поступления ).

Расчет поступлений выполняется с учетом сложившейся практики взаимоотношений с покупателями. Для этого с помощью, например, статистических методов проводится анализ текущей деятельности предприятия и определяются следующие показатели:

Сроки погашения дебиторской задолженности;

Процент поступающих авансов от общей суммы, реализуемой продукции (товара);

Сроки от получения авансов до исполнения предприятием соответствующих обязательств;

Процент "безнадежных" долгов в общей доле предъявленных покупателям счетов.

Расчет этих показателей производится по каждому виду деятельности в разрезе групп контрагентов. Для этого можно использовать бухгалтерскую базу предприятия.

После расчета общей суммы плановых поступлений определяется максимально возможная сумма выплат за период:

Выплаты = Сальдо нач + Поступления - Сальдо кон - Резерв , где

Сальдо нач - фактический (при отсутствии таких данных - плановый) остаток денежных средств на начало периода планирования;

Сальдо кон - планируемый остаток денежных средств на конец периода планирования;

Резерв - резерв денежных средств на незапланированные, чрезвычайные выплаты.

Планирование выплат денежных средств осуществляется на основе утвержденных заявок и договоров (блок 2 на рис.1). В рамках данной методики предполагается создание базы договоров, в которой регистрируются все заключенные с предприятием финансовые и хозяйственные договора. Для планирования выплат денежных средств на основе разовых взаимоотношений с контрагентами, не оформленных договорами, предназначен документ заявка (Примерный формат табличной части заявки приведен в табл. 3). Заявка составляется подразделением на расходы по текущей деятельности. Обязательное условие заявки - наличие документального подтверждения каждой строки расходов (счет, справка, производственный план).

Таблица 3 Формат заявки

Периодичность составления заявок соответствует периодичности планирования бюджета. При использовании нескольких различных по интервалу планов составление заявок производится по каждому периоду.

При получении заявок по всем структурным подразделениям Предприятия проводится анализ поступивших данных. Составление графика выплат денежных средств проводится в два этапа:

Определение назначения выплат;

Определение дат выплат.

На первом этапе после определения максимальной суммы выплат (Выплаты) производится выбор наиболее приоритетных статей оплат. Если максимальной суммы выплат недостаточно, чтобы покрыть свои наиболее приоритетные (обязательные к уплате) статьи, то делается вывод о необходимости получения кредита, займа в размере, необходимом для оплаты этих расходов. Кредиты и займы увеличивают поступления Предприятия за планируемый период, но увеличивают выплаты следующих периодов.

На втором этапе проводится определение дат выплат. Для этого составляется график поступлений денежных средств, на основе которого определяется остаток денежных средств на каждый шаг планирования (минимальный, неделимый период планирования - например, день, неделя и т.д.).

Таблица. 4 Форма плана-календаря движения денежных средств

Изначально определяются сроки наиболее приоритетных статей выплат исходя из требуемых сроков оплаты и возможностей Предприятия по выполнению этих обязательств. Далее сроки оплаты определяются по остальным статьям, начиная с наиболее приоритетных статей, и заканчивая менее приоритетными. При этом проводится контроль кассовых разрывов, т.е. отсутствие периодов с отрицательными остатками на начало, конец периода.

Кроме того, сумма выплат по статьям формируется с учетом лимитов по расходам для каждого подразделения, устанавливаемых на основе планового БДР и инвестиционного бюджета (блок 3 на рис.1). В случае, если выплаты являются целесообразными и необходимыми, принимается решение о внесение корректировок в БДР и инвестиционный бюджет.

После выбора статей и определения сроков оплат, заполняются графы заявок подразделений, подтверждающие оплату выбранных статей в определенные сроки в планируемой сумме и количестве. В табл. 5 приведены графы табличной части заявки, заполняемой лицом, ответственным за определение сроков и статей выплат.

Таблица 5

Заявки с утвержденными сроками и статьями оплат возвращаются руководителям подразделения. При формировании заявок на следующий период руководители подразделений вправе вновь указать в заявке статьи, не прошедшие (не получившие подтверждение об оплате) в предыдущие периоды.
На основе отчета по утвержденным заявкам (графика по выплатам), а также графика поступлений денежных средств формируется платежный календарь, а на основе последнего - БДДС (блок 4 на рис.1).

Важным аспектом предлагаемой методики наряду с технологией составления является организация работ по планированию. Методика формирования БДДС должна входить в состав положения о планировании на предприятии (быть закрепленной во внутренних нормативных документах) и быть обязательной к применению для всех подразделений.

Заявки за период группированные, и выведенные в форме отчета по подразделениям, представляются руководителю, ответственному за расход денежных средств. Отчет анализируется по приоритету заявок, по статьям расходов, по видам деятельности, и по каждой строке заявки проставляются сумма и дата оплаты по заявкам. Не утвержденные заявки должны быть предоставлены в следующий месяц наравне с новыми заявками.

При организации планирования необходимо предусмотреть операции контроля:

Соответствия статей БДДС лимитам (определяемых БДР и инвестиционным бюджетом);

Целесообразность производимых расходов и перерасходов (сравнение с производственной программой);

Лимита остатков денежных средств на конец периода на случай непредвиденных расходов;

Контроль отсутствия "кассовых" разрывов.

Контроль осуществляется в соответствии с положением о планировании, основными принципами которого являются:

Соответствие поданных заявок финансовому плану;

Осуществление платежей на основе письменных заявок служб-инициаторов;

Перечисление денежных средств производится в соответствии с реестром на оплату, утверждённым Финансовым директором.

Заявки на оплату поданные подразделениями сверх плана оплачиваются только с разрешения Генерального директора (или лицом, его замещающего).

При образовании "кассовых разрывов" (т.е. ситуации, когда расходная часть бюджета превышает доходную, и итоговое сальдо денежных средств на конкретную дату становится отрицательным) предпринимаются меры по их устранению - решение по "урезанию" расходов (или смещение расходов во времени) или получение банковского кредита.

Предложенный алгоритм формирования бюджета движения денежных средств был успешно применен на крупном предприятии поставщике сетевого газа ОАО "Свердловскоблгаз".

Применение методики показало, что методика обладает следующими достоинствами:

Простота . Методика довольно проста в применении и реализации на производстве.

Достоверность . Достоверность достигается за счет того, что данные представляются только о реально необходимых затратах, и все подразделения предприятия участвуют в планировании.

Наглядность . Исполнители оперативно получают отчет об утвержденных и неутвержденных расходах.

Литература

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов Внутрифирменное бюджетирование. На-стольная книга по постановке финансового планирования - М.: Финансы и ста-тистика, 2003.

Апчерч А., Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под. Ред. Соколова Я.В., Смирновой И.А. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001.

Удобное и эффективное бюджетирование с помощью БИТ.ФИНАНС

Бюджет движения денежных средств (БДДС) дает информацию о движении финансов (доходы и расходы) организации в аспекте её сфер деятельности. Составляется на различные периоды и с разной периодичностью, но в основном бюджет планируется и формируется помесячно на год.

В основе его создания находится полный финансовый оборот компании. Благодаря этому можно планировать и анализировать поступление и расход денег и вести управление финансированием при устранении кассовых разрывов. Примером кассового разрыва является нарушение в последовательности циклов (получение авансов и окончательного расчета) запланированных к определенному времени. Тогда необходимо пополнение средств с помощью дополнительного капитала или профицита по другим статьям. Эффективное же управление циклами денежных средств возможно благодаря правильному планированию.

Цели и задачи планирования бюджета движения денежных средств

Цель формирования бюджета движения денежных средств - планирование требуемого объема денежных средств, чтобы выявить случаи, когда в организации ожидается их дефицит или профицит. Именно это помогает избегать кассовых разрывов и последующих кризисов.

Для компании, работающей на открытых рынках, главное - это непрерывное планирование, обеспечивающее основную деятельность, покрытие обязательств и социальную защиту сотрудников.

Также он разрабатывается для управления денежными средствами компании. Это подразумевает поиск источников их поступления и целей расходования, поиск причин нехватки или избытка денежных средств. Такой бюджет должен полностью отвечать на следующие вопросы: Надо ли брать кредит компании? Когда именно его нужно брать? Как расставить приоритеты в расчетах? По каким причинам у компании с прибылью нет свободных денежных средств? В отличие от двух других мастер-бюджетов – «доходов и расходов» и «бюджетного баланса», бюджет движения денежных средств не напрямую зависит от политики ведения учета в организации. Сформировать его нетрудно, поэтому многие российские компании своё бюджетирование завершают только его формированием.

Способы планирования БДДС и его состав

С организационной точки зрения есть как минимум два подхода к планированию БДДС. Это «снизу-вверху (bottom-up)» и «сверху-вниз (top-down)».

Подход «снизу-вверх (bottom-up)» предполагает, что все ЦФО (центры финансовой ответственности) формируют его только для своего подразделения. Далее информация собирается по каждому ЦФО, и получается объединенный вариант по всей организации. Главным плюсом этого подхода считается приближенность данных к реальности, потому что бюджет планируется на местах. Но, как бы странно это не было, главным минусом данного подхода считается искусственное занижение доходов или увеличение расходов, в зависимости от того что выгодно руководителям ЦФО.

При подходе «сверху-вниз (top-down)» все наоборот, на уровне управляющей компании планируется консолидированный БДДС в разрезе подразделений, а затем «спускается» подразделениям на выполнение. Основной плюс подхода это соответствие бюджета общей стратегии и целям предприятия, а минусами считаются отсутствие мотивации для руководителей подразделений на местах, и высокие трудозатраты на составление бюджета, приближенного к реальности, т.к. необходимо проводить рыночные исследования.

Также еще есть третий комбинированный подход «вверх и вниз (down-up)». Не сложно догадаться по названию, что это есть комбинация сразу двух, описанных выше подходов. То есть сначала руководители ЦФО формируют БДДС своих подразделений и передают в управляющую компанию, она формирует консолидированный вариант по всей компании, затем корректирует его в соответствии с целями и общей стратегией, получается финальный вариант, и он уже «спускается вниз» конечным подразделениям, и как правило этот вариант отличается от того, что подразделения подавали изначально в управляющую компанию. Данный подход собирает все основные плюсы и нивелирует минусы предыдущих подходов, но он имеет один большой минус, это значительные временные затраты на составление.

БДДС состоит из 100–300 статей, разбитых по сферам деятельности: операционная, финансовая, инвестиционная. Статьи должны отражать специфику бизнеса и в расходной, и в доходной части.

Источники для создания:

Фактические данные прошлого периода, умноженные на коэффициент
Планируемые графики движения денежных средств по уже заключенным договорам
Сбор потребностей от административных подразделений
Плановые показатели доходов и расходов на этот же период

Также в источниках данных могут применяться различные рыночные исследования, из которых можно определить темпы роста для компании.

Наиболее популярным источником является информация из бюджета доходов и расходов. Его зависимость от статей доходов и расходов (БДР) является очевидной, поэтому еще одним способом формирования БДДС является его расчет через плановый БДР и типовые условия расчетов. За их соблюдение ответственны ЦФО. При использовании этого способа следует учитывать не только расходы рассматриваемого периода, но и погашение кредиторской задолженности за предыдущие периоды, и авансовые выплаты, которые могут стать в расходами в будущие отчетные периоды.

Как подготовку к проведению таких расчетов справочник выделяет и фиксирует денежные и неденежные статьи БДР по принципам:

запланированные расходы по денежным статьям необходимо финансировать в этом же или в ближайших периодах (месяцах);
неденежные расходы возникают из-за проведенного ранее финансирования какого-либо проекта или покупки запасов, которые затем списываются в расходы.

Для организаций-плательщиков НДС кроме названных признаков по всем статьям БДР необходимо учесть, будет ли перечисляться НДС при оплате контрагенту или нет.

Формирование БДДС в БИТ.ФИНАНС

Программа «БИТ.ФИНАНС» позволяет автоматизировать процесс формирования БДДС. В системе предусмотрен справочник для хранения статей оборотов:

Также есть возможность указать иные структуры бюджетов, основанные на статьях оборотов с помощью справочника «Бюджеты».

Для планирования БДДС в аспекте ЦФО возможно указать финансовую структуру компании в справочнике «ЦФО».

Для ввода плановой информации используется документ «Форма ввода бюджета». В этом документе можно в удобной форме ввести данные вручную или заполнить его на основании любых алгоритмов расчета – измененные данные прошлых лет, графики договоров, загрузка из Excel, на основании данных БДР и любыми расчетами, написанными с помощью запросов. Данные в одной ячейке могут быть разбиты на несколько строк табличной части, что позволяет планировать сразу в разрезе множества аналитик.

После заполнения документа «Форма ввода бюджета» его необходимо отправить на согласование.

Вкладка согласования состоит из двух частей. Слева указан список согласующих, а справа сам маршрут согласования. Маршруты согласования легко настраиваются в режиме предприятия, без программирования. Для согласования необходимо кликнуть по нужному объекту схемы в правой части, либо указать решение в табличной части слева.

К каждой визе можно указать комментарий.

Историю установки виз можно просмотреть на закладке история (здесь будут выводиться комментарии, если они есть), а также написать сообщение к любой визе.

Еще одним способом установки виз является обработка «Рабочее место визирования». В обработке можно сформировать перечень доступных к установке виз, выполнить отборы, открыть необходимые документы для просмотра и выполнить групповую установку виз.

Поскольку в программе БИТ.ФИНАНС есть возможность контролировать заявки на расходование денежных средств, после согласования обычно устанавливаются контрольные бюджетные значения. Фиксация лимитов осуществляется документом «Установка контрольных значений», в котором можно указать по каким разрезам бюджетирования производить контроль заявок.

Сбор фактических данных происходит автоматически при проведении платежных документов в бухгалтерском учете. Для списания денежных средств аналитика берется из заявок на расходование денежных средств, а в случае прихода денежных средств существует возможность указать значения аналитик вручную или настроить соответствия – между статьями регламентированного учета и бюджетными статьями, между подразделениями организации и ЦФО.

Для анализа составленных плановых данных в системе служит отчет «Отчет по бюджету». Он выводит данные в различных разрезах аналитики и в любой периодичности.

Также в системе работает отчет «План-фактный анализ по бюджету», который позволяет сравнить между собой плановые и фактические данные.

В этой статье рассмотрен один из трех инструментов финансового бюджетирования – бюджет движения движения денежных средств. Конечно же, для эффективного управления компанией необходимы все три финансовых бюджета (БДР, БДДС и ББЛ). Тем не менее у каждого из них свои цели и свои особенности, которые необходимо знать при внедрении бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств в управлении компанией

Бюджет движения денежных средств предназначен в первую очередь для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. Ни в коем случае нельзя допускать дефицита финансовых ресурсов и наоборот нужно следить за тем, чтобы не было «не пристроенного» избытка денежной массы, т.к. можно получить дополнительную прибыль за счет финансовых операций.

Бюджет движения денежных средств помогает управлять ликвидностью

Введение в практику компании использования бюджета движения денежных средств позволят дисциплинировать сотрудников. Довольно таки частым явлением в практике является предоплата за входные ресурсы компании (сырье и материалы, услуги и т.д.). При этом, как показала практика, такое происходит не только в центрах затрат, но и в центрах прибыли компании.

Финансовый директор одной компании жаловался, что у них как-то так сложилось, что практически за все они делают предоплату. Правда, в данному случае этому финансовому директору нужно задать обратный вопрос, а как же он такое допускает. Причем как выяснилось, в большинстве случаев, которые составляли чуть менее 80% от общей суммы платежей, предоплаты не требовалось. Достаточно было провести переговоры с поставщиками и проблема была бы решена. При этом также в большинстве случаев компания не получала скидки за предоплату, что могло бы как-то объяснить поведение менеджеров компании, которые, скажем, стремились бы снизить затраты и тем самым увеличить прибыль компании.

Очевидно, что для компании такая финансовая политика не выгодна с точки зрения ликвидности, т.к. при этом происходит перераспределение активов между статьей «Денежные средства», которая уменьшается, и статьей «Авансы выданные», которая увеличивается дебиторскую задолженность компании. Как правило, сотрудники, инициирующие платежи контрагентам, используют примерно такую логику. Им нужно выполнять свои функции (закупка сырья и материалов, закупка материалов для ремонта, для нужно офиса, заключение договор на услуги и т.д.), а для того чтобы выполнять свои функции им нужно взаимодействовать с контрагентами, которые поставляют те или иные продукты и услуги.

При этом с подразделений, естественно, спрашивают за результат (наличие сырья и материалов, выполненные работы по ремонту, предоставленный во время транспорт и т.д.) и для того, чтобы этот результат обеспечить, менеджеры подразделений готовы пойти и на предоплату, рассуждая примерно так, что лучше заплатить сейчас, а то потом денег не будет и в итоге они останутся виновными.

Поэтому менеджеры подразделений и стараются всегда угодить своим контрагентам, от которых они в определенной степени зависят. Отчасти это связано с тем, что в советские времена одной из основных проблем большинства предприятий было именно снабжение. Сейчас ситуация изменилась. Наоборот поставщики должны бегать за своими клиентами и стараться выполнить их требования, если, конечно, поставщики не монополисты.

В одной компании при внедрении бюджета движения денежных средств стали выявлять все такие моменты, связанные с неоправданной предоплатой. При этом картина была примерно следующая: менеджеры из подразделений прибегали в финансовый отдел, начинали размахивать руками и громко кричать, что если сейчас не заплатить, то у них все сорвется. При этом могло выясниться, что платеж, который со слов менеджеров обязательно должен быть сделан сегодня можно было отложить на 2 месяца и контрагент это подтвердил.

Естественно, что при таком подходе говорить о каком-то планировании в т.ч. бюджета движения денежных средств естественно не приходится. Здесь нужно четко разделять функции подразделений и финансовой дирекции. Финансовая дирекция должна обеспечить финансированием в соответствии с бюджетами, но при этом подразделения должны выполнять определенные требования. А это значит, что все платежи подразделения должны планировать, а финансовая дирекция, имея полную информацию о планируемых платежах, уже должна обеспечить необходимым финансированием. При этом, конечно же, при подаче заявок подразделения должны доказать необходимость указанного уровня и сроков финансирования.

Три раздела бюджета движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств может составляться прямым и косвенным методом. При составлении бюджета движения денежных средств прямым методом финансовые потоки считаются по статьям поступлений и выплат. При составлении бюджета движения денежных средств косвенным методом финансовые потоки рассчитываются преимущественно (из бюджета доходов и расходов берется только несколько статей) по изменениям статей бюджета по балансовому листу.

Эти два формата используются для разных целей. Пример формата БДДС, составленного прямым методом, приведен в таблице 1 . Финансовые потоки в бюджете движения денежных средств принято разбивать на три части: финансовый поток от основной деятельности, финансовый поток от инвестиционной деятельности и финансовый поток от финансовой деятельности.

Таблица 1. Пример формы бюджета движения денежных средств (прямой метод)

Из формата бюджета движения денежных средств понятно, какие статьи включают в себя финансовые потоки по всем трем видам деятельности. Для успешно развивающейся компании в долгосрочной перспективе финансовый поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, т.к. компании нужно будет развиваться, а значит наращивать активы. При этом финансовый поток от финансовой деятельности также должен быть отрицательным. Если брать длительный период, то компания успеет взять кредит и вернуть его, поэтому по этим позициям поток будет нулевой. Проценты по кредиту относятся либо к основной деятельности, если кредит взят для пополнения оборотных средств, или к инвестиционной деятельности, если кредит взят для приобретения долгосрочных активов.

Как видно из формата бюджета движения денежных средств, есть еще выбытия движения денежных средств, связанные с выплатами дивидендов. Если компания успешно развивается, значит она должна выплачивать дивиденды. Таким образом, получается, что у успешной компании в долгосрочной перспективе финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности должен быть отрицательным, а значит финансовый поток по основной деятельности должен быть положительным и он должен покрывать все отрицательные потоки по двум остальным видам деятельности.

Если у компании финансовый поток по основной деятельности все время отрицательный, это значит, что с бизнесом что-то не так. Нормальный бизнес должен генерировать положительный финансовый поток по основной деятельности. В отдельные периоды, конечно же, финансовый поток по основной деятельности может быть отрицательным, но такая ситуация не должна постоянно повторяться.

В одной компании, например, основная деятельность была убыточной, а выживала она только исключительно на финансовых операциях. Такая компания постоянно генерировала отрицательный финансовый поток по основной деятельности.

Бюджет движения денежных средств составляют прямым способом при решении задачи обеспечения бездефицитности бюджета движения денежных средств и для определения направлений вложения свободных движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств можно также составлять и косвенным методом. Пример формата бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, приведен в таблице 2 .Такой формат бюджета движения денежных средств используется для другой цели, а именно для выяснения взаимосвязи между финансовыми потоками, финансовым результатов и изменением финансового положения.

Таблица 2. Пример формы бюджета движения денежных средств (косвенный метод)

	Статьи бюджета
		Отклонение

ФБ4.1	Финансовый поток от основной деятельности
ФБ4.1.1	+ чистая прибыль
ФБ4.1.2	+ амортизация
ФБ4.1.3	- изменение текущих активов (кроме денег)
ФБ4.1.4	+ изменение текущих обязательств
ФБ4.2	Финансовый поток от инвестиционной деятельности
ФБ4.2.1	+ изменение постоянных активов
ФБ4.2.2	- амортизация
ФБ4.3	Финансовый поток от финансовой деятельности
ФБ4.3.1	+ Изменение уставного капитала
ФБ4.3.2	- Дивиденды
ФБ4.3.3	- Изменение краткосрочных фин. вложений
ФБ4.3.4	+ Изменение краткосрочных кредитов
ФБ4.3.5	+ Изменение долгосрочных кредитов
ФБ4.4	Совокупный денежный поток
ФБ4.5	Свободный денежный поток
ФБ4.6	Ликвидный денежный поток

Бюджет движения денежных средств составляется автоматически, если уже подготовлены бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу. Из бюджета доходов и расходов используются такие статьи как нераспределенная прибыль, дивиденды и амортизация. Вся остальная информация для составления бюджета движения денежных средств косвенным методом берется из бюджета по балансовому листу.

Для составления бюджета движения денежных средств косвенным методом используется информация об изменении статей активов и пассивов. Кстати именно по этому отчет о движении движения денежных средств иногда еще называют отчетом об изменении финансового положения, которое отражается в балансе компании.

Использование такого бюджета движения денежных средств позволяет ответить на один из популярных вопросов, которые очень часто задают генеральные директора финансовым директорам. Этот вопрос звучит примерно так: почему у нас прибыль есть, а денег нет. Использование бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, позволяет ответить на такой вопрос.

Бюджет движения денежных средств может составляться косвенным методом и при долгосрочном финансовом планировании. При составлении долгосрочного финансового плана можно использовать простую модель финансового планирования, при которой сразу составляются три финансовых бюджета без составления операционных бюджетов, т.е. в этой модели не используется никакая схема консолидации бюджетов.

При долгосрочном финансовом планировании такое можно себе позволить, т.к. составление большого числа операционных бюджетов на долгосрочный период все равно не даст большой точности, а применение простой финансовой модели с использованием косвенного метода составления БДДС значительно упрощает расчеты. Получается, что результат будет практически таким же, но он будет получен гораздо проще и быстрее.

Для оперативного отслеживания исполнения бюджета движения денежных средств удобно составлять его и в разрезе подразделений, инициирующий платежи по определенным статьям бюджета движения денежных средств. При этом необходимо знать ограничения по выплатам (лимиты) для каждого подразделения.

Регламент бюджета движения денежных средств

Если говорить о полной системе бюджетирования, то регламент бюджетирования движения движения денежных средств должен состоять из двух частей. Речь идет о том, что бюджет движения денежных средств может быть рассчитан прямым и косвенным способом. Каждый из этих форматов бюджета движения денежных средств служит определенным целям.

Бюджет движения денежных средств, составленный прямым методом, предназначен для обеспечения бездефицитности (финансовых ресурсов должно хватить для выполнения бюджета доходов и расходов) и выявления излишков движения денежных средств для зарабатывания дополнительной прибыли с использованием различных финансовых инструментов.

От бюджета движения денежных средств к платежному календарю

В каждой компании обязательно должен быть бюджет движения движения денежных средств, но помимо этого бюджета движения денежных средств в компании должен быть платежный календарь. Он по сути дела детализирует бюджет движения денежных средств по более мелким периодам вплоть до каждого дня. Данный инструмент уже служит для оперативного ежедневного управления денежными средствами. Без такого инструмента не возможно эффективное оперативное управление финансовыми потоками, которое позволило бы обеспечить и выполнение бюджета движения денежных средств.

При использовании годового регламента бюджетирования бюджет в течение года может не корректироваться, если после проведения ежемесячного план-фактного анализа не будет выявлено существенных отклонений. Но что касается оперативного управления денежными средствами, то здесь все равно приходится учитывать в том числе и не значительные план-фактные отклонения. Поэтому платежный календарь может составляться на месяц в понедельной или даже с разбивкой по дням. Кроме того, платежный календарь при этом может корректироваться каждую неделю и это вполне нормально.

Бюджет движения денежных средств должен быть точным

При консолидации бюджета движения денежных средств нужно выстроить такой регламент, чтобы он позволял добиться максимальной определенности и точности в выплатах и особенно в поступлениях движения денежных средств. Особенно это важно для компаний, у которых проблемы с ликвидностью и которые остро испытывают нехватку движения денежных средств. В таком случае нельзя позволять себе, прежде всего в части поступлений движения денежных средств, допускать различные фривольности со стороны сотрудников компании.

В одной компании, которая оказывала услуги по поставкам оборудования, финансовый директор (к тому моменту он проработал около месяца) делился впечатлениями о том каким образом у них в компании организован регламент бюджета движения денежных средств. Точнее говоря, он рассказывал об отсутствие данного регламента. Особенностью деятельности этой компании являлось то, что текущие проекты по поставкам оборудования могли длиться несколько месяцев, соответственно выполнение заказа могло начинаться в одном году, а заканчиваться уже в следующем.

Так вот когда финансовый директор этой компании попытался добиться получения бюджета движения денежных средств хотя бы в первом приближении, то он столкнулся с тем, что менеджеры, курирующие проекты, иногда не могли сказать в каком году будут поступления от клиентов. То есть погрешность в прогнозах могла измеряться даже не месяцами, а годами. Естественно, что говорить о какой-то управляемости в такой ситуации не приходится.

«Конфиденциальность» бюджета движения денежных средств

В регламенте бюджета движения денежных средств часто проявляется одна особенность, связанная с тем, что все-таки бюджет движения денежных средств считают самым важным и самым закрытым бюджетом в компании. Если рассмотреть все три финансовых бюджета, то, как правило, бюджет движения денежных средств является самым закрытым. Считается, что бюджет доходов и расходов, в котором содержится информация о доходной и расходной части, а также о прибыли и рентабельности, не является таким важным как информация о финансовых потоках. Тем более бюджет по балансовому листу, который многие компании не используют и не понимают.

Кроме того, бюджет движения денежных средств в отличие от бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу, цифры в которых могут зависеть от учетной политики компании, может еще зависеть и от финансовых схем, используемых в компании. Еще одно отличие – в компании могут быть такие поступления и выплаты, о которых знает только генеральный и финансовый директор. В бюджете доходов и расходов и бюджете по балансовому листу они отдельно не выделяются, поэтому нет особой потребности, так сказать, беспокоится на этот счет.

Что касается бюджета движения денежных средств, то здесь ситуация иная. Поэтому в некоторых компаниях последнюю точку на бюджетк движения денежных средств ставит именно финансовый директор, т.к. только он знает о всех финансовых схемах, используемых в компании. В итоге, поскольку финансовый директор не может поручить выполнять данную работу сотрудникам финансового отдела, нагрузка у него увеличивается и соответственно ему остается меньше времени на выполнение остальных функций финансового директора, которые уже нельзя никому перепоручать.

В одной компании, например, была аналогичная ситуация. Финансовый директор был загружен операционными расчетами бюджетов, несмотря на то, что в компании был и ПЭО, и финансовый отдел, и, конечно же, бухгалтерия. В результате в компании сильно провисала аналитическая функция бюджетирования. Сотрудниками финансовой дирекции готовился множество различных управленческих аналитических отчетов, но у финансового директора просто времени не хватало для того, чтобы их просмотреть и использовать для принятия решений, то есть все эти отчеты просто складывались в папку. Понятно, что вопрос информационной безопасности очень важный, но нужно понимать и то, что за такую безопасность придется пожертвовать другим, а именно аналитичностью, оперативностью и точностью принятия решений. Каждой компании придется найти для себя какую-то золотую середину.

Пример регламента бюджета движения денежных средств

В данном примере регламента бюджета движения денежных средств задействованы в основном руководители и специалисты финансовой дирекции, причем не всей, а только финансового отдела. В согласовании, корректировке и предварительном утверждении бюджета движения денежных средств принимают участие исполнительный и генеральный директор компании.

Регламент бюджета движения денежных средств на фазе планирования

Пример регламентации бюджета движения денежных средств (на фазе планирования) приведен на рисунке 1 . В данном примере в рамках бюджетирования движения движения денежных средств выполняются следующие основные функции: консолидация потоков по основной деятельности, консолидация потоков по инвестиционной деятельности, планирование потоков по финансовой деятельности, формирование бюджета движения денежных средств, согласование и корректировка бюджета движения денежных средств, предварительное утверждение бюджета движения денежных средств.

Рис.1. Пример регламента бюджета движения денежных средств (на фазе планирования)

Консолидация потоков по основной деятельности

Консолидацией финансовых потоков по основной деятельности занимается специалист финансового отдела. При консолидации используется график поступлений от продаж, графики закупок материальных ресурсов и услуг, а также график выплаты налогов. Все эти графики составляются при формировании соответствующих функциональных бюджетов. При составлении графиков могут использоваться либо коэффициенты инкассации, определяющие оплату по периодам как доли от отгрузок/закупок. Данные коэффициенты инкассации могут быть получены путем статистической обработки данных прошлого года, либо они могут быть оценены экспертно.

Для некоторых компаний нет смысла использовать коэффициенты инкассации для расчета графиков поступлений или выплат, т.к. они фиксируются в договорах с потребителями и поставщиками. При планировании финансового потока по основной деятельности очень важно проследить за тем, чтобы он был положительным. Конечно же, в отдельные периода выплаты могут превышать поступления по основной деятельности, но если это происходит каждый месяц, значит что-то не то с основной деятельностью компании, т.к. она только постоянно отвлекает денежные средства.

Если финансовый поток по основной деятельности все время отрицательный, то это еще на значит, что основная деятельность обязательно убыточная. Компания может каждый месяц зарабатывать прибыль, но за счет более высоких темпов роста дебиторской задолженности или запасов товаров, происходит постоянное отвлечение движения денежных средств и возникает проблема с ликвидностью.

Консолидация потоков по инвестиционной деятельности

Финансовые потоки по инвестиционной деятельности консолидируются на основе инвестиционных бюджетов и графика поступлений и выплат по внереализационным доходам и расходам. Потоки по инвестиционной деятельности в данном примере консолидирует специалист финансового отдела. При этом специалист финансового отдела может привлекать экономиста по инвестициям ПЭО, который составлял инвестиционные бюджеты компании.

Планирование потоков по финансовой деятельности

Планирование потока по финансовой деятельности начинается после того как будут спланированы потоки по основной и инвестиционной деятельности и станет понятно какой получается избыток или дефицит денежных ресурсов. При планировании потока по финансовой деятельности также составляется график поступлений и выплат кредитов. Потоки по финансовой деятельности также планируются специалистом финансового отдела.

Формирование бюджета движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств формируется на основе плановых данных по всем трем финансовым потокам (основанная, инвестиционная и финансовая деятельность). Бюджет движения денежных средств формирует специалист финансового отдела. К бюджету движения денежных средств подготавливается необходимая аналитическая информация, поясняющая расчеты. Сформировав проект бюджета движения денежных средств в первую очередь нужно проконтролировать чтобы не было планового дефицита.

Или если наоборот будет выявлен излишек движения денежных средств, то нужно будет запланировать использование временно свободных движения денежных средств для получения дополнительной прибыли за счет применения различных финансовых инструментов.

Согласование и корректировка бюджета движения денежных средств

В согласовании и корректировке бюджета движения денежных средств участвует начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. При согласовании и корректировке бюджета движения денежных средств могут быть приняты решения по корректировке статей поступлений и выплат по всем видам деятельности.

Опять таки нужно помнить, что для устранения дефицита возможно придется вновь пересмотреть бюджет доходов и расходов. То есть если не удастся устранить дефицит за счет временных сдвижек поступлений и выплат, то нужно будет изыскивать резервы снижения затрат и увеличения продаж. Либо причина дефицита может быть в области неэффективного использования активов компании (необоснованный рост дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, сырья и материалов и т.д.).

Предварительное утверждение бюджета движения денежных средств

Предварительное утверждение бюджета движения денежных средств происходит на уровне исполнительного и генерального директора при участии финансового директора и начальника финансового отдела. Поскольку это уже второй (по срокам возникновения) из финансовых бюджетов, то необходимо обратить особое внимание на то, чтобы бюджет движения денежных средств был согласован с бюджетом доходов и расходов.

То есть ни в коем случае нельзя допускать того, чтобы при внесении корректировок в бюджет движения денежных средств или в бюджет доходов и расходов не отслеживались соответствующие изменения в бюджете доходов и расходов или в бюджете движения денежных средств. Если в компании нет интегрированной финансовой модели, то добиться этого будет очень сложно, но в принципе можно, хотя и потребует очень пристального внимания со стороны специалистов финансовой дирекции.

Регламент бюджета движения денежных средств на фазе учета, контроля и анализа

Пример регламентации бюджетирования движения движения денежных средств (на фазе учета, контроля и анализа) приведен на рисунке 2 . В данном примере в рамках бюджетирования движения движения денежных средств выполняются следующие основные функции: сбор данных для формирования фактического бюджета движения денежных средств, анализ исполнения бюджета движения денежных средств, согласование и утверждение результатов анализа бюджета движения денежных средств.

Рис.2. Пример регламента бюджета движения денежных средств (на фазе учета, контроля и анализа)

Сбор данных для и формирование фактического бюджета движения денежных средств

Фактические данные собираются специалистом финансового отдела на основе банковских выписок и отчетов по кассам компании. На рисунке указано, что сбор данных начинается после завершения планового периода, но на самом деле информация по финансовым потокам собирается ежедневно. Поэтому после завершения планового периода нужно обработать информацию только за несколько последних дней. Данные сразу же заносятся в соответствующие статьи бюджета движения денежных средств в колонку факт.

Анализ исполнения бюджета движения денежных средств

Анализом исполнения бюджета движения денежных средств в данном примере занимаются начальник финансового отдела, финансовый и исполнительный директор. По результатам анализа формируется соответствующая аналитическая информация, содержащая пояснения и предложения на будущее. Для полноценного анализа бюджета движения денежных средств рекомендуется использовать бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, т.к. в этом случае становится понятной взаимосвязь между всеми элементами финансовой отчетности (доходы и расходы, активы и пассивы) и финансовыми потоками.

Согласование и утверждение результатов анализа бюджета движения денежных средств

Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств утверждаются на уровне исполнительного и генерального директора при участии начальника финансового отдела и финансового директора. Еще раз нужно отметить, что важно проанализировать бюджет движения денежных средств, используя и прямую и косвенную форму данного бюджета. Для анализа косвенная форма бюджета движения денежных средств может быть более полезной, т.к. она позволит выявить причины план-фактных отклонений и принять решения на будущее по предотвращению подобных ситуаций. Все основные решения фиксируются в соответствующем протоколе.

Модель бюджета движения денежных средств

При разработке модели бюджета движения денежных средств нужно помнить, что необходимо выстроить интегрированную модель, в которой бы все бюджеты, в том числе финансовые, были бы взаимосвязаны. Кстати, при разработке финансовой модели на практике может получаться так, что доходы в бюджете доходов и расходов спланировать сложнее, чем расходы, но в тоже время в бюджете движения денежных средств поступления спланировать проще, чем платежи.

Финансовый директор одной компании признался, что сейчас, как ни странно, поступления они могут планировать более точно, чем платежи, т.к. поступления в финансовом отделе уже как-то по статистике планируют, а как там платежи выскочат – непонятно. На самом деле имеется в виду, что когда доходы спланированы, то поступления уже проще рассчитать, например, используя коэффициенты инкассации. Что касается выплат, то, как правило, в любой компании статей расходов/выплат больше, чем статей доходов/поступлений. Поэтому и получается, что если доходы спланированы, то на основании данной информации легче рассчитать поступления. А поскольку статьей выплат больше, то, соответственно, и объем работы по планированию выплат больше, чем по планированию поступлений.

Бюджет движения денежных средств для компании еще является индикатором напряженной работы подразделений. Когда планирование в компании поставлено правильно, то выделяемого финансирования точно должно хватать подразделениям для выполнения их бюджетов. Если план-фактный анализ исполнения бюджета движения денежных средств показывает, что его выполнение в части выплат меньше 95% (при выполнении плана по поступлениям), то отсюда следует, что плановый бюджет движения денежных средств был завышен, а значит, были завышены и плановые расходы и занижен плановый финансовый результат компании. Здесь, конечно, можно было бы возразить: если так жестко поставить вопрос, то подразделения будут просить больше и тратить по полной программе, даже если им это не нужно. Вот здесь-то как раз и поможет бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу.

Если подразделения будут просить и получать денег больше, чем нужно, то это отразится либо на увеличении активов, которые они используют (точенее говоря, хранят в запасах), либо на увеличении затрат подразделений (либо и на том, и на другом), а затем и на финансово-экономических показателях, на которые завязана схема мотивации ЦФО. То есть, если помимо системы контроля завязать мотивацию на исполнение бюджетов, то подразделениям будет не выгодно нецелевое «проедание» бюджета, поскольку это отразится на их оплате труда. Конечно, невыполнение бюджета движения денежных средств может быть обусловлено тем, что компания не получила поступлений в том объеме, на который рассчитывала. В этом случае нужно проводить анализ другого рода, а именно: оперативно отслеживать поступления и выбытия движения денежных средств (это вполне реально делать очень быстро, в отличие от доходов и расходов) и определять, как наиболее эффективно распорядиться ограниченным объемом движения денежных средств.

Следует отметить, что бюджет движения денежных средств, впрочем, как и все остальные финансовые бюджеты, может составляться только по предприятию в целом (и по группе предприятий – в случае холдинговой структуры). То есть финансовые бюджеты составляются по объектам бюджетирования самого верхнего уровня. Это означает, что нельзя составить бюджет движения денежных средств, например, по подразделению.

Понятно, что можно еще более-менее точно привязать поступления движения денежных средств к подразделениям, но с выплатами проделать то же самое вряд ли получится. Но тем не менее находятся у нас народные умельцы, которые даже остатки движения денежных средств пытаются привязать к подразделениям. Такое стремление определяется вполне понятным желанием – внедрить реальную ответственность за расходование движения денежных средств. Правда, как показывает практика, такие попытки не дают никакого реального эффекта. Все-таки не нужно забывать об основной цели бюджетирования движения денежных средств. Поэтому и модель бюджета движения денежных средств нужно строить, исходя из этой цели.

Таким образом, главное, что должна обеспечить модель бюджета движения денежных средств, – правильная консолидация всех финансовых потоков и определение остатка движения денежных средств на конец периода. Кроме того, модель бюджета движения денежных средств должна позволять делать вариантные расчеты опять-таки для целей устранения дефицита бюджета. Или, наоборот, в случае выявления излишек движения денежных средств бюджет движения денежных средств должен об этом сигнализировать, и в компании должны принять соответствующее решение об использовании выявленного профицита бюджета.

Расчет дефицита/профицит бюджета движения денежных средств

Как ни странно, но такая простая задача, как расчет дефицита/профицита бюджета движения денежных средств, на некоторых предприятиях решается не верно. Например, на одном предприятии при расчете годового бюджета движения денежных средств на год в качестве дефицита (или профицита) бюджета в каждом месяце принимался совокупный финансовый поток, то есть разница между планируемыми поступлениями и выплатами.

В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки движения денежных средств на начало периода. Если у предприятия остаются финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения движения денежных средств:

Дефицит (профицит) = Фин. ресурсы на начало периода + Финансовый поток (Поступления – Платежи).

На рисунке 3 приведен пример бездефицитного бюджета. Несмотря на то, что финансовый поток (разница между поступлениями и выплатами) отрицателен во 2-ом, 4-ом и 5-ом периодах, данный финансовый план является бездефицитным, т.к. нет ни одного периода, по окончании которого выявился бы отрицательный результат, то есть недостаток средств (на графике данный показатель называется «Деньги на конец периода»).

Рис.3. Пример бездефицитного бюджета

Суммарный дефицит за год – это наибольшее отрицательное значение показателя «Денежные средства на конец месяца». Таким образом, после пересчета реальный дефицит бюджета у данного предприятия получился больше почти в два раза. Пришлось искать дополнительные источники финансирования, чтобы покрыть неучтенный дефицит.

Кроме того, что некоторые компании используют для расчета дефицита бюджета движения денежных средств не тот показатель, так они еще и не могут правильно рассчитать дефицит, даже если ориентируются не на финансовый поток, а на остаток движения денежных средств. Речь идет о том, что в некоторых компаниях для определения дефицита движения денежных средств суммируют все отрицательные числа в строке «Денежные средства на конец периода» и привлекают кредитные ресурсы в большем объеме, чем нужно. А это в свою очередь сказывается на снижении финансового результата в БДР (% по кредитам является одной из статей текущих расходов).

Кстати, это обстоятельство является одной из причин того, что бюджет доходов и расходов нельзя составить с первого захода. Решение о взятии кредита принимается по результатам анализа бюджета движения денежных средств, который рассматривается после бюджета доходов и расходов. Таким образом, получается определенная зацикленность: составляется проект бюджета доходов и расходов, потом бюджета движения денежных средств, а потом возможна корректировка бюджета доходов и расходов, затем опять бюджета движения денежных средств и т.д. На самом деле в этом нет ничего страшного. Если финансовая модель выстроена правильно, то и все расчеты будут проведены на должном уровне качества.

Пример модели бюджета движения движения денежных средств

Пример бюджета движения денежных средств представлен в таблице 3 . В этом примере бюджет движения денежных средств, как и положено, содержит все основные статьи: остаток движения денежных средств на начало периода, поступления и выплаты движения денежных средств, а также остаток движения денежных средств на конец периода.

Таблица 3. Пример бюджета движения движения денежных средств

Поступления и выплаты движения денежных средств разделяются на три составляющие: основная, инвестиционная и финансовая деятельность. При консолидации бюджета движения денежных средств сначала рассчитываются поступления и выплаты по основной деятельности, затем – по инвестиционной и в самом конце – по финансовой деятельности.

Поступления от основной деятельности в данном примере модели бюджета движения денежных средств содержат три статьи: выручка от реализации текущего периода, выручка от реализации предыдущего периода, авансы, полученные от покупателей. Такое разделение статьей может быть удобным, особенно если нужно будет искать решение для устранения возникшего дефицита бюджета. Как известно, один из способов ликвидации дефицита – ускорение поступлений движения денежных средств от покупателей. Это значит, что в месяцы проблем с ликвидностью нужно будет оценивать возможные варианты по увеличению значений таких статей, как авансы и поступления от реализации текущего периода.

В рассматриваемом примере модели бюджета движения денежных средств информация о поступлениях движения денежных средств от основной деятельности берется из графика поступлений от продаж. Что касается статей выплат по основной деятельности, то их уже гораздо больше, чем статей поступлений (см. Табл. 1 ). Выплаты по закупкам материалов также разбиваются на несколько статей в зависимости от периода оплаты и реального поступления материалов на склады предприятия. Такое разделение тоже может быть удобным при решении проблемы ликвидности и устранении дефицита движения денежных средств. Ведь сдвижка графиков оплаты тоже является одним из рычагов воздействия на ликвидность компании в конкретном периоде. Данные о выплатах по закупкам берутся из соответствующих графиков оплаты за материалы.

Следующей статьей выплат по основной деятельности в данном примере бюджета движения денежных средств является заработная плата. Данные для консолидации информации по этой статье выплат берутся из графика погашения задолженности по оплате труда.

Информация о платежах по налогам поступает в бюджет движения денежных средствиз бюджета налогов, в котором содержатся данные о планируемых начислениях налогов, их выплатах и задолженностях. Выплаты по аренде в данном примере модели БДДС разбиваются на несколько статей. Компания арендует помещение под центральный офис, под склад, а также планирует арендовать несколько комнат в бизнес-центре для филиала. Данные о выплатах по аренде складов берутся из статьей выплат по общепроизводственным расходам, а информация об арендных платежах по центральному офису поступает из бюджета административно-управленческих затрат. Что касается выплат по аренде помещения для филиала, то соответствующая информация поступает в бюджет движения денежных средств из инвестиционного бюджета по созданию нового филиала.

Энергетические затраты собираются из всех статей, связанных с выплатами за энергоресурсы. Выплаты по командировочным расходам в данном примере разбиты на несколько статей. Данные о командировках сотрудников дирекции по маркетингу и продажам (коммерческие командировки) поступают в бюджет движения денежных средств из бюджета коммерческих расходов. Информация о командировках административно-управленческого персонала берется из одноименного функционального бюджета. И, наконец, выплаты по командировкам, которые запланированы в рамках инвестиционного проекта по созданию филиала, берутся из бюджета филиала (из раздела «Финансовые потоки»).

Выплаты по транспортным расходам складываются из двух статей: платежи по статьям транспортных расходов (информация консолидируется в бюджете транспортных расходов), платежи по содержанию и ремонту транспортных средств (данные поступают из статей общепроизводственных расходов).

Выплаты по рекламе и продвижению продукции в этом примере консолидируются в бюджет движения денежных средств из нескольких бюджетов: бюджета коммерческих расходов и инвестиционных бюджетов, составляемых по проектам развития компании. Данные о выплатах за маркетинговые исследования консолидируются в бюджет движения денежных средств аналогичным образом, как и реклама.

Выплаты, связанные с финансированием производственного оборудования, поступают в бюджет движения денежных средств из статей платежей по общепроизводственным расходам компании. Последние, в свою очередь, составляются на основе графика ППР (планово-предупредительных ремонтов).

Выплаты по административно-управленским расходам в данной модели разбиваются на несколько статей. Статьи выплат по проектам развития берутся из соответствующих инвестиционных бюджетов. Канцелярские затраты и офисные затраты на связь поступают в бюджет движения денежных средств из бюджета административно-управленских затрат.

Выплаты процентов за кредит рассчитываются автоматически на основе информации о поступлении кредитных ресурсов, погашении кредитов и процентной ставки по кредитам. Прочие выплаты в данном примере включают в себя платежи по всем остальным общефирменным, общепроизводственным и коммерческим расходам. Эти данные берутся из соответствующих функциональных бюджетов.

Как видно из рассмотренного примера, в отличие от бюджета доходов и расходов статьи выплат в бюджете движения денежных средств удобнее представлять не по направлениям расходов (производственные, коммерческие, административно-управленческие), а по конкретным статьям выплат. Такой подход позволит увеличить эффективность контроля бюджета движения денежных средств и на этапе составления, и на этапе реализации (при контроле заявок на платежи), и на этапе план-фактного анализа исполнения бюджета движения денежных средств.

Что касается поступлений и выплат по инвестиционной деятельности, то, как видно из примера, в бюджете движения денежных средств никаких поступлений не планируется (см. Табл. 3 ). Только одна статья выплат по инвестиционной деятельности в данном примере заполнена цифрами. Это приобретение основных средств. Данная информация поступает в бюджет движения денежных средств из инвестиционных бюджетов. Здесь нужно обратить внимание на то, что сюда поступают именно те статьи выплат, которые формально считаются инвестиционными. То есть часть статей инвестиционных бюджетов формально может относиться к текущим поступлениям и выплатам.

Среди статей поступлений и выплат по финансовой деятельности в данном примере бюджета движения денежных средств ненулевыми являются только получение и погашение кредитов. Это связано с тем, что никаких финансовых операций в плановом периоде не намечалось, и дивиденды не начислялись и не выплачивались. Следует отметить, что в данной модели используется норматив неснижаемого остатка движения денежных средств, поэтому модель сама рассчитывает необходимые значения кредитных ресурсов. Причем определяются нужные значения в каждом периоде, а также рассчитываются суммы, которые можно выплачивать в каждом месяце для погашения кредита и процентов за кредит.

Виды планов, содержание и последовательность их разработки

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения.

Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления.

Текущие (производственные) планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, как правило, на период один год.

Оперативные планы – это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с решением конкретных задач фирмы, например, план финансирования закупки материалов, финансового обеспечения своевременного проведения ремонта технологической установки и т.п.

Важным этапом планирования деятельности организации является составление финансового плана. Цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Принято выделять планы стратегические, текущие и оперативные.

Финансовый план – это документ, характеризующий способность достижения финансовых целей организации и увязывающий ее доходы и расходы. В основе финансового плана лежат стратегический и текущий (производственный) планы.

Выделяют следующие этапы процесса финансового планирования:

1) анализ финансового положения компании;

2) составление прогнозных смет и бюджетов;

3) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;

4) прогнозирование структуры источников финансирования;

5) организация системы контроля и управления;

6) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

Если финансовый план предназначен для внешних пользователей (инвесторы, акционеры), то, как правило, он является составной частью бизнес- плана и заполняется по установленной форме, если финансовый план предназначен для внутренних пользователей (руководство предприятия), то форма и состав информации являются произвольными и определяются либо руководством предприятия, либо самим финансовым менеджером.

4) Бюджет предприятия: структура и принципы составления

Термины «план» и «бюджет» иногда воспринимаются как синонимы, хотя чаще всего между ними проводят определенное различие. План – это некоторым образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение заданных целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур.

Бюджет – это более узкое понятие, это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.

Процесс построения бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием .

Бюджет не имеет стандартизированных форм, определенных законодательством, но наибольшее распространение получила структура общего бюджета с выделением операционного и финансового бюджетов.

Общий (генеральный, основной) бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов.

Операционный (текущий, оперативный) бюджет – это система бюджетов, характеризующая доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для отдельной функции организации.

Выделяют следующие виды операционных бюджетов:

Бюджет продаж

Бюджет производства

Бюджет прямых затрат сырья и материалов

Бюджет прямых затрат труда

Бюджет переменных накладных расходов

Бюджет запасов сырья и готовой продукции

Бюджет управленческих и коммерческих расходов

Бюджет себестоимости реализованной продукции

Эти виды операционных бюджетов составляются последовательно, сначала составляется бюджет продаж, затем на его основе формируется бюджет производства и т.д.

Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного бухгалтерского баланса.

Бюджет движения денежных средств – это план денежных поступлений и платежей. При его расчете принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций.

Бюджет капитальных вложений определяет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Он формируется на основе фактического графика платежей по операциям, связанным с приобретением или строительством данных активов.

Бюджетный бухгалтерский баланс является завершающим шагом в процессе подготовки общего бюджета. Он характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных хозяйственных и финансовых операций.

Не все бюджеты входят в компетенцию финансового менеджера, однако он должен понимать содержание каждого из них и их взаимоувязку. Кроме того, в ходе составления операционных бюджетов выполняются прогнозные расчеты финансового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся основным результатом текущего финансового планирования.

Для характеристики денежного оборота предприятия используется расчет движения денежных средств (ДДС), который показывает источники средств и направления их использования в определенный период.

Отчет о движении денежных средств содержит данные о наличии денежных средств, их поступлениях и использовании, т.о. он характеризует уровень достаточности денежных ресурсов предприятия. Отчет о движении денежных средств входит в состав бухгалтерской отчетности (форма № 4) и отражает изменения в финансовом положении организации в разрезе текущей, инвестиционной и финансовой деятельности.

Отчет о движении денежных средств должен содержать следующие показатели:

1. Остаток денежных средств на начало отчетного периода

2. Поступило денежных средств – всего и в т.ч. по направлениям

(от продажи продукции, товаров, работ и услуг; от продажи основных средств и иного имущества; авансы, полученные от покупателей (заказчиков); бюджетные ассигнования и иное целевое финансирование; кредиты и займы полученные; дивиденды, проценты по финансовым вложениям; прочие поступления)

(на оплату товаров, работ, услуг; на оплату труда; на отчисления в государственные внебюджетные фонды; на выдачу авансов; на финансовые вложения; на выплату дивидендов, процентов по ценным бумагам; на расчеты с бюджетом; на оплату процентов по полученным кредитам, займам; прочие выплаты, перечисления)

4. Остаток денежных средств на конец отчетного периода

Можно выделить основные направления использования информации о ДДС:

Оценка способности предприятия выполнять все свои обязательства по расчетам с кредиторами, выплате дивидендов и т. п. по мере наступления сроков погашения;

Определение потребности в дополнительном привлечении денежных средств со стороны;

Определение величины капиталовложений в основные средства и прочие внеоборотные активы;

Расчет размеров финансирования, необходимых для увеличения инвестиций в долгосрочные активы или поддержания производственно-хозяйственной деятельности на нынешнем уровне;

Оценка эффективности операций по финансированию предприятия и его инвестиционных сделок;

Оценка способности предприятия получать положительные денежные потоки в будущем.

Dденежных средств = Dобязательств + Dсобственного капитала – Dнеденежных средств

где D – изменение соответствующих показателей за отчетный период.

Таким образом, наращивание обязательств или собственного капитала является источником увеличения денежных средств, а возрастание неденежных средств означает использование (сокращение) денежных средств.

С финансовой точки зрения, при расчете ДДС используют два вида активов:

- реально существующие денежные средства (деньги в кассе, на расчетном счете и т. п.);

- эквиваленты денежных средств - высоколиквидные ценные бумаги, которые характеризуются краткосрочностью, высокой степенью надежности, ликвидностью, незначительным риском обесценения.

Основной задачей расчета ДДС является не столько определение самой этой величины, сколько анализ создавшегося положения, включающий:

Определение причин и сфер возникновения притока или оттока денежных средств;

Анализ влияния выбора тех или иных источников финансирования основной или инвестиционной деятельности предприятия на его эффективность.

Хозяйственные товарищества и общества в составе бухгалтерской отчетности должны раскрывать также информацию о наличии и изменениях уставного капитала, резервного капитала и других составляющих капитала организации.

Отчет об изменениях капитала (форма № 3) должен содержать следующие числовые показатели:

1. Величина капитала на начало отчетного периода

2. Увеличение капитала – всего и в т.ч. по направлениям

(за счет дополнительного выпуска акций; за счет переоценки имущества; за счет прироста имущества; за счет реорганизации юридического лица (слияние, присоединение); за счет доходов, которые в соответствии с правилами бухгалтерского учета и отчетности относятся непосредственно на увеличение капитала)

3. Уменьшение капитала – всего и в т.ч. по направлениям

(за счет уменьшения номинала акций; за счет уменьшения количества акций; за счет реорганизации юридического лица (разделение, выделение); за счет расходов, которые в соответствии с правилами бухгалтерского учета и отчетности относятся непосредственно в уменьшение капитала)

Величина капитала на конец отчетного периода

Конфигурация предоставляет удобные средства для составления финансовых планов.

Движения денежных средств предприятия планируются путем ввода бюджетных операций .

Бюджетная операция похожа на проводку бухгалтерского учета. Главное различие между ними заключается в том, что бухгалтерская проводка довольно точно отражает уже свершившееся событие хозяйственной жизни предприятия, а бюджетная операция отражает будущее событие или несколько будущих событий и с меньшей точностью.

В бюджетной операции не указываются детали, которые не существенны для финансового планирования: конкретные расчетные банковские счета предприятия, с которых и на которые будут поступать денежные средства, конкретные подотчетные лица и т.д. Дату достаточно указывать с точностью до периода планирования, причем обычно указывается первая дата периода. В то же время в бюджетной операции фиксируются значения следующих аналитических разрезов:

сценарий планирования;
статья оборотов;
валюта операции;
центр финансовой ответственности (ЦФО);
проект;
контрагент;
номенклатура.

Сценарий планирования - это средство для разделения нескольких вариантов финансовых планов в системе. В разрезе сценариев ведется планирование продаж, производства, закупок. Это позволяет сопоставлять данные бюджетов с данными системы планирования.

В сценарии определяются следующие параметры:

детализация планирования (укрупненное планирование или планирование с точностью до элементов аналитического учета);
периодичность (временной интервал, который определяет детализацию планирования по календарным периодам: год, квартал, месяц, неделя, день);
способ планирования (циклическое планирование сразу на несколько последовательных периодов одинаковой продолжительности, скользящее планирование, когда очередной период планирования открывается по мере окончания предыдущего, планирование на определенный интервал времени);
валюта планирования;
признак использования отдельной линейки курсов валют для сценария (что позволяет подготовить несколько сценариев развития ситуации в зависимости от разных прогнозов динамики изменения курсов валют операций).

Статья оборотов - это средство классификации по видам оборотов денежных средств. Статьи оборотов характеризуются следующими параметрами:

признаки ведения учета по сумме и по количеству;
признаки ведения оборотов по номенклатуре и контрагентам;
источники получения фактических данных (указание связи между статьей оборотов и реквизитами управленческого и бухгалтерского учета, что необходимо для автоматическое сопоставления плановых и фактических показателей)

Статья оборота бюджетной операции; соответствует сочетанию счета дебета и счета кредита счетов бюджетирования или совокупности таких таких сочетаний, которые устанавливаются в свойствах статьи оборота.

Одному обороту соответствует одна или несколько бюджетных проводок, характеризующих перемещение денежных средств между счетами плана счетов бюджетирования. Причем в случае использования нескольких бюджетных проводок общая сумма оборота распределяется между ними пропорционально коэффициентам, указываемым в свойствах статьи оборота.

Счета бюджетирования - это средства хранения информации о планируемой структуре денежных средств и источниках финансирования. Совокупность этих счетов представлена планом счетов бюджетирования .

План счетов бюджетирования напоминает упрощенный план счетов бухгалтерского учета.

Счета бюджетирования служат для отражения планируемых остатки средств. Статьи оборотов служат для отражения планируемых оборотов средств. Но вы можете начинать работу по финансовому планированию, не разбираясь с соответствием статей оборотов бюджетов и счетов бюджетирования: конфигурация содержит необходимое количество счетов бюджетирования и статей оборотов с установленными связями между ними. Вы можете добавлять новые счета бюджетирования и новые статьи оборотов лишь по мере необходимости.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это подразделение предприятия, которое является самостоятельными объектом бюджетного процесса. Конфигурация предусматривает несколько видов ЦФО: центр дохода, центр затрат и др. ЦФО является одним из реквизитов подразделения. Вы можете указать конфигурации, что определенное подразделение является центром финансовой ответственности, задав в соответствующем реквизите предприятия один из видов ЦФО.

Конфигурация предоставляет удобные средства для автоматизированного формирования бюджетных операций.

Новые бюджетные операции могут формироваться на основе ранее записанных бюджетных операций и на основе фактических данных управленческого и бухгалтерского учета.

Новые бюджетные операции можно формировать простым копированием имеющейся информации с переносом в другой период времени. Алгоритм формирования можно усложнить, в частности, суммы могут пересчитываться пропорционально повышающему или понижающему коэффициенту. На основании имеющихся укрупненных данных можно сформировать несколько новых бюджетных операций для сценария с более коротким периодом планирования. При этом возможно как равномерное распределение денежных сумм между бюджетными операциями, относящимися к разным периодам, так и распределение по так называемому профилю изменения планов по периодам . Указанный профиль представляет собой набор коэффициентов, пропорционально которым автоматически распределяется денежная сумма при ее детализации.

В конфигурации могут быть установлены зависимости между бюджетными операциями .

При записи новой бюджетной операции или изменении ранее записанной бюджетной операции с оборотом, установленным в качестве влияющего, автоматически формируются зависимые бюджетные операции.

Для выполнения сложных расчетов и формирования на их основе групп бюджетных проводок можно использовать документ "Расчет по модели бюджетирования".