Проведение фса на примере финансового отдела. Реферат: Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа. Применение ФСА. Пример

Развитие применения ФСА имеет свою историю. Первоначально метод предназначался только для совершенствования выпускаемых изделий, повышения их технико-экономических показателей. Но в дальнейшем оказалось, что его с успехом можно использовать для совершенствования проектирования, технологии, организации производства, улучшения управления и планирования, упорядочения снабжения и др. Причем доказано, что применение ФСА дает гораздо больший эффект не при совершенствовании уже выпускаемой продукции, а на этапах ее разработки. Не случайно возможности ФСА высоко оценены практически во всех развитых странах, где его активно используют на протяжении уже более 20 лет .

Большой эффект получили и потребители при использовании новой и модернизированной на основе ФСА продукции. Это и понятно: практически в каждом изделии любого назначения, любой степени сложности есть скрытые резервы совершенствования, надо лишь выявить их. С точки зрения ФСА все затраты на изготовление продукции могут быть разделены на две основные группы: полезные , необходимые для выполнения изделием и его составными частями их функционального назначения, и бесполезные, излишние, вызванные несовершенством конструкции, неправильным выбором материала и технологии, недостатками в организации производства. Бесполезные затраты представляют собой явные или завуалированные потери ресурсов. Чем их больше, тем выше стоимость и ниже качество, надежность, экономичность изделия, а значит, ниже и его полезность, потребительная стоимость.

Цель ФСА заключается в том, чтобы рекомендовать конкретные пути улучшения конструкции изделия, технологии его изготовления, организации производства и эксплуатации за счет выявления новых возможностей и ликвидации причин возникновения излишних затрат.

Функционально-стоимостный анализ в целом относится к группе методов технико-экономического анализа. В зависимости от назначения ФСА создаются его модификации. К сожалению, еше и сегодня ряд ученых-экономистов, многие инженеры и хозяйственные руководители не понимают важной роли ФСА в управлении эффективностью производства, не знают его возможностей, да часто и самой сути.

Начало методу положила выполненная более 30 лет назад работа конструктора Пермского телефонного завода Ю.М. Соболева. Анализируя выявленные недостатки продукции завода, он пришел к выводу, что для их устранения необходимы систематический анализ и поэлементная отработка конструктивных решений. То есть нужно рассматривать каждый элемент детали или изделия отдельно: материал, размер, допуск, чистоту, класс точности обработки и т.п. В зависимости от функционального назначения исследуемый элемент Ю.М. Соболев предложил относить к одной из двух групп - основной или вспомогательной.

От элементов основной группы зависят качество конструкции, надежность функционирования объекта, поэтому на них должно быть обращено особое внимание. Элементы вспомогательной группы играют второстепенную роль, и высокие требования к ним не всегда обязательны. Даже столь простой на первый взгляд поэлементный анализ позволяет сразу выявить и устранить излишние, неоправданные затраты, в первую очередь во вспомогательной группе.

Метод Ю.М. Соболева, получивший название метода экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений, направленный на системный поиск более экономичных способов изготовления изделий уже существующей конструкции, хотя и вызвал интерес у специалистов, но долгое время недооценивался.

Примерно в то же время американские инженеры фирмы «Дженерал электрик» во главе с Л. Майлзом создали подобный метод. В основу они положили исследование комплекса функций, обязательных для изделия. Анализируемая конструкция оценивалась как один из многих возможных, альтернативных вариантов, способных выполнить требуемые функции. Предложенный Майлзом инженерно-стоимостный анализ - так в США вначале был назван метод - направлен на снижение издержек производства, создание максимально рациональных конструкций изделий. За сравнительно короткое время метод, оказавшийся весьма результативным, получил распространение в ряде стран Запада.

Лишь в конце 1960-х гг. идеи Ю.М. Соболева, объединенные с зарубежным опытом, вылились в системный метод - функционально-стоимостный анализ, включивший в себя и поэлементный анализ изделия, и технико-экономический анализ как самого изделия, так и процесса его изготовления, и, что особенно важно, современные методы поиска новых технических решений, способных придать изделию требуемые высокие качества.

В современных условиях ФСА - «метод системного исследования объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов». Такое определение дано в Основных положениях методики проведения функционально-стоимостного анализа, утвержденных в 1982 г.

Методика ФСА предусматривает последовательное выполнение нескольких этапов работы. Нередко часть этапов объединяют при проведении экспресс-ФСА. Вот краткое изложение содержания работ на каждом из этапов.

Подготовительный этап: выбирают объект, который надо подвергнуть анализу, определяют конкретную цель ФСА, затем формируют коллектив исполнителей, как правило, в форме временной творческой рабочей группы (ТРГ). Завершается этап составлением детального плана проведения ФСА, графика работы группы, подготовкой других документов.

Информационный этап: ведут поиск, сбор, систематизацию, изучение информации о конструкции, технологии изготовления, об эксплуатационных и экономических показателях как анализируемого объекта, так и его аналогов. Составляются структурная схема объекта, таблицы технических параметров и основных экономических показателей.

Аналитический этап: детально изучают свойства объекта анализа. Исследуют функции объекта (включая его узлы и детали) и выделяют среди них основные и вспомогательные, а среди последних - лишние. Составляют матрицу функций, таблицу диагностики недостатков, перечень требований к объекту и другие рабочие документы. Формулируют задачи поиска идей, новых технических или организационных решений, призванных обеспечить достижение цели.

Творческий этап: генерируют идеи и предложения по совершенствованию объекта, устранению выявленных недостатков. Ведут поиск решений с использованием эффективных методов творчества.

Исследовательский этап считается продолжением творческого, так как здесь изучают, анализируют и проверяют поступившие предложения и технические решения, оформляют их в виде эскизов, схем, макетов.

Рекомендательный этап: подвергают экспертизе предложения и решения, а затем представляют на утверждение в комитет ФСА предприятия. После утверждения они обретают статус официальных рекомендаций. Сроки реализации и ответственные исполнители устанавливаются планом-графиком внедрения.

Внедренческий этап: в соответствующих службах предприятия на основании плана-графика разрабатывают техническую и другую документацию, осуществляют подготовку производства и реализуют запланированные работы. Завершающая процедура - составление отчета о результатах ФСА и акта внедрения.

Функционально-стоимостный анализ - работа многоплановая и нередко длительная, требующая напряженного коллективного творческого труда, наличия глубоких знаний у его участников, высокого уровня организации работы. Анализ объектов средней и большой сложности обычно продолжается несколько месяцев, нередко полгода и более. Но конечные результаты в случае реализации большинства дельных предложений, внесенных в процессе ФСА, как правило, весьма высоки, поэтому достигается большой экономический эффект.

Особое значение для всестороннего и полного функциональноэкономического обоснования технических решений имеют творческий и исследовательский этапы, на которых решаются задачи следующих типов:

• функционально-стоимостная оценка вариантов частных решений по каждой основной функции (задача дифференциации);
• функционально-стоимостная оценка синтезированных решений по изделию в целом (задача интегрирования);
• выбор оптимального варианта (задача оптимизации).

Задача дифференциации возникает на аналитическом и исследовательском этапах: в первом случае при распределении реальных затрат на изготовление изделия по функциям (для последующего определения степени соответствия между затратами и значимостью функций для потребления), во втором - при определении затрат на проектируемые варианты исполнения функций (для сравнения частных технических решений по функциям).

Задача интегрирования связана с функционально-стоимостной оценкой синтезированных решений по изделию в целом. К распространенным методам укрупненной оценки затрат на изделие в целом относятся:

• метод расчета себестоимости изделий по удельным показателям (себестоимость определяется произведением удельных затрат, приходящихся на единицу параметра изделия- аналога, и значения этого параметра для нового изделия);
• метод элементокоэффициентов (себестоимость определяется с учетом сложности реализации главных элементов кинематической, электрической и других схем изделия путем введения соответствующих коэффициентов);
• метод баллов (себестоимость определяется путем присвоения основным технико-эксплуатационным характеристикам проектируемого изделия балльных оценок - относительно наилучших достигнутых и перспективных - и их последующего умножения на ценностный множитель, полученный делением себестоимости ранее изготовленного аналогичного изделия на соответствующую ему сумму баллов);
• метод структурной аналогии (себестоимость определяется приближенно, исходя из предположения о неизменности затрат базового и нового изделия);
• метод оценки себестоимости на основе математических моделей (себестоимость определяется по математическим зависимостям ее значений от различных характеристик изделия);
• прямой метод расчета затрат (себестоимость изделия определяется расчетом затрат по каждой калькуляционной статье при наличии соответствующей нормативной базы).

Задача оптимизации связана с поиском наилучшего варианта, оптимального по заданным экономическим критериям. В качестве таких критериев могут быть приняты приведенные затраты, интегральный показатель качества продукции и другие показатели, определяемые целью разработки.

В зависимости от целенаправленности функционально-экономического обоснования технических решений может быть использована одна из трех распространенных форм ФСА: корректирующая, творческая и инверсная. Основные особенности перечисленных форм приведены на рис. 2.10.

Применение приведенных трех форм ФСА, несмотря на заметное увеличение трудоемкости проведения ряда этапов, принципиально приемлемо и перспективно для разработки многих видов изделий и выявления путей снижения затрат при обеспечении требуемого качества продукции . Трудоемкость процедур может быть заметно снижена при применении средств вычислительной техники (например, САПР). Это обеспечивается путем введения специального комплекса программ для функционального и структурного моделирования объектов, расчета относительной важности функций и определения допустимых лимитов затрат по функциям, обработки морфологических карт, формирования и перебора вариантов исполнения функций, обработки результатов сопоставления вариантов по качеству и затратам. На рис. 2.11 в качестве примера приведена схема творческой формы ФСА, в которой отражена последовательность выполняемых работ.

Сравнительная оценка и выбор вариантов технических решений. В зависимости от вида используемых критериев сравнительная оценка технических решений, проводимая с целью выбора оптимальных вариантов, может быть комплексной или частной и проводится соответственно комплексным или дифференциальным методом.

Рис. 2.10.

Рис. 2.11.

Комплексный метод сравнительной оценки вариантов технических решений применяется для оценки совокупного влияния результатов разработки на все стороны процессов создания и применения новой техники и поэтому позволяет рассматривать эффективность разработки с позиций соответствия ее результатов требованиям ускорения научно-технического прогресса . Целевая функция в общем виде представляется как:

Критерий эффективности «-го исполнения изделия. В случае, когда проводится сравнение вариантов с базовыми образцами, целевая функция имеет вид:

где - технический уровень «-го исполнения изделия, к эб - критерий эффективности базового образца.

Критерий экономической эффективности определяется в зависимости от суммарного полезного экономического эффекта (Э), который может быть достигнут в сферах производства (Э п) и эксплуатации (Э э) оцениваемого исполнения изделия, и затрат (3) в указанных сферах (соответственно З п, З э), необходимых для достижения этого эффекта в рассматриваемом интервале времени, т.е.

Критерий технической эффективности определяется аналогично в зависимости от суммарного полезного технического эффекта (Т э) и затрат (3) в сферах производства и эксплуатации:

В соответствии с этими видами полезного эффекта выделяют два коэффициента эффективности разработки:

Схема комплексной оценки вариантов решений показана на рис. 2.12.

Рис. 2.12.

Примером практической реализации возможностей ФСА является анализ станка, когда на информационном этапе строится его структурно-элементная модель в виде графа, вершинами которого являются узлы и детали изделия . Элементы модели оцениваются с точки зрения затрат (в процентах от общей стоимости изделия). На аналитическом этапе строится функциональная модель в виде иерархического графа, отображающего декомпозицию функций изделия. Каждая из них оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции в количественном виде. На этом же этапе создается модель связей между элементами и функциями, которая показана на рис. 2.13.

Модель позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций. Стрелками обозначена траектория потока

Рис. 2.13. Структурно-элементная модель изделия преобразования, передачи и использования энергии в одном из узлов изделия, цифрами - конструктивно-обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет. На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма, позволяющая напрямую сравнить «полезность функции» и ее стоимость (рис. 2.14). С помощью этой диаграммы определяются зоны избыточных затрат.

На основе полученных результатов осуществляется творческий этап ФСА, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого можно воспользоваться методами решения творческих задач (Дельфи, алгоритмом решения изобретательских задач и др.). ФСА позволяет четко определить требования потребителей и использовать их для создания продукции с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.

Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента требует использования более современных методов исследования систем управления. К одному из них следует отнести метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности.

По своей сущности метод ФСА систем управления представляет собой совокупность приемов и способов технико-экономического исследования функций управления. Он базируется на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей возможность выбора наиболее экономичных способов выполнения рассмотренных функций в целях поиска путей совершенствования управляющей подсистемы и снижения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на различных стадиях и этапах исследования как системы управления, так и производственной системы.

Объектами исследования в рамках системы управления могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения).

Функционально-стоимостной анализ управления может проводиться:

при исследовании системы управления действующего предприятия;

разработке систем управления вновь создаваемого предприятия;

исследовании и разработке проекта развития организации, ее разделении или объедини с другими;

совершенствовании системы управления объединений организаций;

исследовании реконструируемых организаций и их объединений;

совершенствовании систем управления, связанных с возникшими негативными ситуациями;

исследованиях, связанных со сменой организационно-правовой формы организации.

В ряде случаев объектом анализа может быть не вся система управления, а только ее отдельные подсистемы, подразделения или элементы.

Для понимания сущности метода функционально-стоимостного анализа следует остановиться на некоторых терминах и их определениях.

Важнейшей категорией метода является функция управления, понимаемая как относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществлять управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют менеджеры различного уровня управления, специалисты и технические исполнители управления родственных профессий с целью выработки, обоснования и принятия управленческих решений.

Все функции управления могут декомпозироваться, то есть расчленяться на подфункции управления – управленческие процедуры, а процедуры на операции. Управленческую процедуру в данном случае следует понимать как часть управления, которая предусматривает содержание и последовательность осуществления управленческих операций, место исполнения, используемые технические средства, затраты времени на каждую операцию и необходимую информацию для выполнения всех операций. Управленческая операция – составная часть управленческой процедуры, выполняемая менеджером, специалистом или техническим исполнителем с целью выработки, обоснования или принятия решений по управлению.

При проведении функционально-стоимостного анализа системы управления следует использовать:

функциональный подход, предполагающий исследование функций управления (выявление, определение, анализ, выводы с предложениями) с целью обеспечения наиболее полного и эффективного их выполнения;

стоимостной подход к определению той или иной выполняемой функции управления;

системный подход, означающий исследование управления как системы во взаимосвязи и взаимодействии всех ее элементов и подсистем между собой и с внешней средой;

общенациональный подход к оценке результатов функционирования системы управления и затрат на ее обеспечение;

принцип соответствия степени полезности и значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

принцип коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления производством.

Особую методологическую роль в функционально-стоимостном анализе играет функциональный подход, который является ключевым и исходным в его понимании и осуществлении.

Цель использования функционально-стоимостного анализа системы управления:

снижение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

повышение производительности труда персонала управления;

повышение эффективности организации, достижение наилучшего соотношения между результатами функционирования управляющей подсистемы и у всей социально-экономической системы организации и затратами на содержание системы управления;

улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

улучшение использования производственных фондов;

сокращение или ликвидация дефектов и брака в работе;

устранение «узких» мест и диспропорций в системе управления и производственной системе.

С учетом сложившегося опыта использования функционально-стоимостного анализа в управлении и производственной сфере можно выделить ряд основных этапов его проведения (рис. 1.16).

Рисунок 1.16 – Последовательность проведения функционально-стоимостного анализа системы управления

Все эти этапы можно традиционно объединить в следующие стадии:

подготовительно-аналитическую, включающую подготовительный, информационный и аналитический этапы;

исследовательско-проектную, включающую творческий, исследовательский и рекомендательный этапы;

внедрения, включающую реализационный (непосредственно внедренческий) этап и этап оценки фактической эффективности.

В реальной практике состав этапов каждой стадии и их содержание могут меняться в зависимости от стоящих перед ФСА задач. Так, при исследовании и построении вновь создаваемых систем управления подготовительный этап может сливаться с информационным.

Рассмотрим этапы первой стадии проведения ФСА.

Подготовительный этап ФСА обычно включает:

выбор объекта анализа;

определение целей и конкретных задач проведения анализа;

составление рабочего плана и приказа о проведении анализа.

На подготовительном этапе для действующей системы управления предварительно может проводиться системная экспресс-диагностика, результаты которой позволяют по выявленным «узким» местам выбрать первоочередные объекты анализа и ориентировочно определить его цели. Помимо метода диагностики может использоваться экспертный метод, опрос специалистов организации, анкетирование и т.п.

В рабочем плане устанавливается порядок проведения ФСА. В нем, в частности, отражается описание содержания работ по этапам, работам, исполнителям, срокам исполнения, перечень информационных материалов, необходимых для проведения анализа (табл. 1.33).

Таблица 1.33

Рабочий план проведения ФСА управления производственным объединением

Номер и наименование этапа		Информация, необходимая для выполнения работ по этапам	Подразделение, представляющее информацию	Исполнитель	Сроки исполнения

В приказе (как правило, генерального директора организации) о проведении анализа системы управления или ее отдельных составных частей утверждается рабочий план, состав рабочей группы, даются указания функциональным и производственным подразделениям по оказанию необходимого содействия и помощи рабочей группе в сборе и обработке необходимых материалов.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным управляющим системам других организаций.

В качестве источников информации могут быть использованы те, что перечислены в материалах, раскрывающих эмпирические методы (в методах изучения документов).

Изучение собранной информации должно включать:

определение и описание производственных функций и других элементов управляемой подсистемы социальной организационно-экономической системы организации;

выявление и описание состава и содержания выполняемых функций управления анализируемого объекта системы управления или системы в целом;

уяснение сущности объекта анализа и характера технологических процессов выработки, обоснования и принятия управленческих решений;

характеристика элементов объекта анализа (управленческих кадров, информации, методов управления, ТСУ, ОСУ и др.);

изучение планов и сущности мероприятий по совершенствованию управления производством, внедряемых на предприятии или планируемых к разработке и внедрению;

изучение передового опыта управления и использования ФСА аналогичных систем управления;

построение структурно-функциональной модели объекта анализа (системы управления или отдельной ее части) с указанием элементов, подсистем и взаимосвязей между ними;

подготовка информации для определения затрат на выполнение функций управления анализируемого объекта (табл. 1.34).

На аналитическом этапе выполняются следующие работы:

анализ и проверка имеющихся материалов на соответствие требованиям по формулировке, составу, классификации и содержанию функций управления;

корректировка формулировок и состава функций управления;

анализ и классификация скорректированных функций, их декомпозиция;

анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями;

стоимостная оценка функций с одновременным определением степени значимости функций, степени и причин несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат и качества их осуществления;

постановка задач, подлежащих решению на творческом этапе.

Таблица 1.34

Форма таблицы для определения затрат на выполнение функций управления

№ п/п, наименование функций	Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения в течение года по функции	Наименование подразделения или организации, откуда поступают документы, формы или исходные данные	Наименование подразделения или организации, куда поступают документы, формы или исходные данные	Куда направляются обработанные или составленные документы (формы) или данные по функции (перечислить все экземпляры)	Наименование технических средств, с помощью которых проводится обработка документов, форм или данных
Количество технических средств и их стоимость, руб.	Должности лиц, участвующих в обработке или составлении документа, формы или данных по функции и их месячный оклад, руб.	Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции каждого исполнителя в течение года, ч.	Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года (количество раз, когда)	Стоимость обработки или составления документа, формы или данных по функции в течение года с учетом стоимости технических средств, руб.	Примечание

Формулировка функций управления должна соответствовать следующим требованиям:

краткость (включение минимально необходимого количества слов, лучше двух: глагол, например в третьем лице настоящего времени, + существительное, выражающее анализируемый объект (например, осуществляет учет, подготавливает решение, сообщает информацию, организует подготовку производства); функция в необходимых случаях может быть сформулирована также глаголом в неопределенной форме (например: управлять стандартизацией, осуществлять сбыт, снабжать материалами);

рациональная обобщенность (формулировка в разумных пределах должна быть абстрактной и содержать допустимо меньшее число ограничивающих условий, находиться в рамках соответствующего класса объекта исследования и целей решения задачи; излишняя конкретизация формулирования функции ведет к ограничению вариантов решения);

полнота (предусматривается достаточно полное описание анализируемого объекта).

Помимо этого, формулировка функций управления должна быть лаконичной, отражающей сущность объекта анализа или его составной части. В формулировке функций не должно быть указания на конкретное структурное построение объекта анализа.

Классификацию совокупности всех функций управления можно осуществить их декомпозицией, например по иерархическому признаку (рис. 1.17).

Рисунок 1.17 – Классификация (по иерархическому признаку)

и декомпозиция функций управления на главные, основные, вспомогательные и излишние:

ГФ – главная функция; ОФ – основная функция; ИОФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) основные функции; ИВФ – излишние (несвойственные, вредные и дублирующие) вспомогательные функции (вертикально и горизонтально расположенные ИВФ – соответственно иерархические и причинные связи)

Главных функций в подсистеме или носителях этих функций – в головных подразделениях может быть не одна, а несколько (например, в отделе МТС и сбыта их две, а в ОТК – одна). Главная функций выполняется реализацией нескольких основных, а основные функции достигаются выполнением вспомогательных. Если главная функция управления может быть осуществлять без какой-либо основной функции, то эта функция относится к вспомогательной.

Среди основных и вспомогательных функций могут быть излишние, несвойственные, вредные и дублируемые. Несвойственная функция управления не отражает сущность объекта, его назначения: она подлежит передаче другому носителю функции. Дублирующая функция управления (излишняя функция), по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объектов, ведет к увеличению затрат на его содержание.

Каждая из комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем системы управления имеют свои главные функции (табл. 1.35).

Таблица 1.35

Главные функции комплексных функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем (фрагмент)

№ п/п, наименование подсистем	Главное подразделение подсистемы – носитель функции	Наименование главной функции подсистемы
Целевые подсистемы
1. Управление качеством		Управлять качеством продукции
2. Управление выполнение плана производства и поставками продукции по договорам	ПДО, Отдел сбыта	Управлять выполнением плана производства и поставками продукции по договорам
Комплексные функциональные подсистемы
… Управление конструкторской подготовкой производства		Управлять конструкторской подготовкой производства
… Управление стандартизацией	Отдел стандартизации	Управлять стандартизацией
Обеспечивающие подсистемы
… Нормативное обеспечение управления	Бюро технических нормативов, ООТиЗ	Осуществлять нормативное обеспечение управления
… Делопроизводственное обеспечение	Отдел делопроизводства	Осуществлять делопроизводственное обеспечение

Для определения полноты состава функций анализируемого объекта методом функционально-стоимостного анализа позволяет изобразить их графически и строить функционально-стоимостную диаграмму (рис. 1.18).

Функции: - основные; - вспомогательные; - излишние

Рисунок 1.18 – Функционально-стоимостная диаграмма (FAST), построенная на примере деятельности отдела внешней кооперации

На этой диаграмме все анализируемые функции логически располагаются между двумя пунктирными вертикальными линиями, причем основные функции – на горизонтальной линии в центре диаграммы, а все вспомогательные – или над основными функциями, или под ними.

С помощью тестов «как, зачем, когда?» на функционально-стоимостной диаграмме выявляются бесполезные, вредные, несвойственные и дублируемые функции, то есть те, которые не отвечают ни на один из этих вопросов. Они являются излишними и исключаются из диаграммы. Функции, отвечающие на вопрос «когда?» (когда возможно осуществление основной функции?), следует относить к вспомогательным. При необходимости количество вопросов можно расширить. Функционально-стоимостная диаграмма – эффективный инструмент определения излишних функций, способствующий снижению затрат на выполнение функций управления.

Функциональные горизонтальные, вертикальные и диагональные взаимосвязи должностных лиц и подразделений системы управления наглядно отображаются в матрицах распределения функций (табл. 1.36) и оперограммах осуществления управленческих процедур (табл. 1.37). В оперограмме описывается последовательность выполнения операций различными исполнителями.

Таблица 1.36

Форма матрицы функциональных взаимосвязей должностных лиц и

подразделений системы управления

В матрице применяются следующие обозначения: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ (письма, решения, приказы и т.п.); П – представляет предложения, исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в обсуждении, выполнении данной функции, визирует подготовленные документы; С = согласовывает подготовленные документа или отдельные вопросы в процессе их подготовки; Р – принимает решение (утверждает), подписывает документ и т.п.

Таблица 1.37

Форма оперограммы выполнения управленческой процедуры

Здесь очень важно определить значимость каждой функции управления. Эта задача может быть разрешена методом экспертных оценок, в частности способом попарных сравнений. Для этого технические работники представляют экспертам матрицу определенного вида (табл. 1.38).

Таблица 1.38

Форма исходной матрицы для определения значимости функций методом

попарного сопоставления

Эксперт № 1

№ п/п, наименование функции							Количество предпочтений (по строкам)	Ранг

Примечание: Н – общее количество функций управления.

По строкам и графам матрицы записываются соответствующие наименования и номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу, обязательно отдавая предпочтение в каждой паре одной из функций в виде простановки в ее строке или 1 (при предпочтении), или 0 (при предпочтении по важности другой функции). После заполнения всей матрицы подсчитывается сумма предпочтений по каждой строке. Максимальному числу предпочтений соответствует наибольшая значимость функции. Затем полученные значения (в баллах) все эксперты заносят в сводную таблицу (табл. 1.39).

Таблица 1.39

Сводная таблица значимости функций управления

№ п/п, наименование функции (процедуры)	Количество предпочтений					Первичный коэффициент значимости функции	Скорректированный коэффициент значимости функции, ранг
	Эксперт №1	Эксперт №2		Эксперт №К	Суммарное число предпочтений (по строкам)

Примечание: К- количество экспертов; сумма первичных коэффициентов значимости всех функций равна 1, то же для графы «Скорректированный коэффициент значимости функции»

Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций производится проверка экспертных рядов по следующей формуле:

Коэффициент У сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (У н ) , который принимается равным 1,5 – 2,0. Если значение У>У н , то одно из значений ряда необходимо вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение коэффициента устойчивости экспертного ряда и рассчитываются скорректированные коэффициенты значимости для оставшихся функций управления и здесь же указываются ранги функций (самой важной функции присваивается ранг 1).

Стоимостная оценка функций управления, определяемая на информационном этапе, служит основой проведения анализа степени и причин несоответствия значимости (важности) функций затратам на их выполнение и уровню качества осуществления. Для этой цели можно использовать диаграммы специального вида (рис. 1.19).

Рисунок 1.19 – Диаграмма значимости функций управления

При помощи этой диаграммы можно определить функции, которые следует совершенствовать в связи с большими затратами на их выполнение и недостаточно сбалансированной значимостью и уровнем качества осуществления.

Таким образом, аналитический этап позволяет выявить резервы совершенствования, недостатки, «узкие места» в системе управления или в отдельных ее составных частях. Завершается этап постановкой задач по поиску идей и путей улучшения системы управления, которые будут решаться на творческом этапе работ функционально-стоимостного анализа.

Теперь раскроем содержание этапов второй стадии функционально-стоимостного анализа.

Творческий этап – наиболее ответственный, здесь осуществляется:

разработка предложений, идей и путей в соответствии с поставленными на предыдущем этапе функционально-стоимостного анализа задачами по совершенствованию объекта анализа;

анализ и предварительный выбор предложений для реализации;

систематизация предложений по функциям управления;

формирование и оценка вариантов реализации предложений по совершенствованию системы управления или ее составляющих частей.

Для выполнения работ на данном этапе, кроме специалистов анализируемой системы управления, следует привлекать квалифицированных экспертов, специалистов и консультантов сторонних организаций.

Одной из форм работы исследователей может быть проведение коротких специальных совещаний, на которых для выдвижения и выбора идей, предложений и путей следует использовать творческие методы исследования. Например, два решения каких-либо задач можно применять специальные карточки идей по совершенствованию системы управления (табл. 1.40).

Таблица 1.40

Карточка идей по совершенствованию управления на предприятии

В конечном итоге на данном этапе на основе основных критериев (среди которых первостепенное место занимают затраты на управление, уровень качества выполнения функций и результативность функционирования системы управления м всего предприятия) осуществляется отбор вариантов совершенствования системы.

На исследовательском этапе проводится:

предварительная оценка и исключение нерациональных вариантов совершенствования системы управления и их эскизная проработка;

рассмотрение, обсуждение и отбор вариантов;

разработка проекта совершенствования системы управления или ее составных частей.

Варианты совершенствования системы управления оцениваются на основе заключений экспертизы с проведением расчетов по их эффективности при использовании наиболее авторитетных методик. Для принятия максимально эффективного варианта их рассмотрение и обсуждение следует проводить с участием широкого круга специалистов, в том числе сторонних исследователей.

При эскизной проработке вариантов используют широкий спектр различных моделей, схем, матриц, графиков, процедур с оперограммами, диаграмм, проектов положений, инструкций и т.п. При отборе наиболее эффективных предложений их подразделяют на ряд групп в зависимости от возможностей практической и теоретической реализации.

На данном этапе разрабатывается техническое задание, технический и рабочий проект со всеми необходимыми обоснованиями. Разработка проекта может проводиться в поэлементном разрезе (по функциям управления, управленческим кадрам, технологии управления, ТСУ, информации, ОСУ и пр.).

Рекомендательный этап предусматривает рассмотрение и утверждение проекта совершенствования системы управления руководством организации здесь принимается и решение о порядке его внедрения. На данном этапе составляется и утверждается также план-график реализации проекта (табл. 1.41).

Таблица 1.41

Этапы третьей стадии функционально-стоимостного анализа имеют следующее содержание.

Реализационный этап проекта предусматривает непосредственно реализацию всех разработанных проектных документов на основе плана-графика работ. При этом выполняются мероприятия по социально-психологической подготовке работников, имеющих отношение к объекту анализа, их профессиональной и материально-технической подготовке. Необходимо также разработать систему материального стимулирования проведения внедренческих работ.

На этом этапе проводится контроль выполнения проектных мероприятий и при необходимости корректировка работ по проведению функционально-стоимостного анализа.

Последним этапом работ является оценка фактической эффективности внедрения результатов функционально-стоимостного анализа системы управления, которая предусматривает расчет социальных, экологических, экономических и других видов эффектов и эффективности.

Пример 1.7. Организация производит посудомоечные машины. Ассортиментный перечень представлен четырьмя моделями «Коммунист», «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок».

Для производства используется автоматизированная сборочная линия, одна для всех четырех моделей. Линия загружена на 70%. Для перехода с одной модели на другую, линию приходится перенастраивать, то есть производить пуско-наладочные работы.

Сокращение ассортимента нецелесообразно из-за высокой конкуренции на рынке. Модели «Коммунист» и «Комсомолец» продаются на независимых друг от друга сегментах рынка.

Маркетинговая служба способна повысить натуральный объем продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели, в пределах 20%. Производство является машиноемким.

Таблица 1.42

Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Продажи, шт.
Цена единицы, руб.
Прямые расходы, руб.
в том числе:
материалы, руб.
труд, руб.
Накладные расходы, руб.

Данные для расчета

Таблица 1.43

Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Механическая обработка, час.
Настройка оборудования, раз
Обработка заявки на материал, раз
Контроль качества, раз
Обработка заказа на продажу, раз

Данные для распределения накладных расходов

Таблица 1.44

Стоимость операций

Необходимо определить:

Рентабельность каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver).

Рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Определите оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Уточнить расчеты с позиций метода фунцкионально-стоичостного анализа.

Решение . «Директкостинг» – система раздельного учета переменных и постоянных затрат. Для оценки себестоимости продукции используются только переменные затраты, постоянные признаются убытком периода, в котором они были произведены.

Переменные затраты меняются с изменением степени загрузки производственных мощностей, но в расчете на единицу продукции они являются постоянными. Постоянные затраты в сумме не меняются при изменении уровня деловой активности, но в расчете на единицу продукции они зависят от объема производства.

Исчисление себестоимости продукции методом полных затрат предполагает учет всех затрат, включая прямые и косвенные (распределенные накладные) расходы.

1. Найдем рентабельность по каждой из моделей на основании метода учета полных затрат, разнесенных по ставке распределения (cost-driver) по формуле:

R п = ––––– * 100,0% , где

П - прибыль от реализации продукции;

ПС - полная себестоимость реализованной продукции.

Коэффициент распределения на конкретный продукт будет составлять: отношение суммы операций по данному продукту к общей сумме операций (см. табл. 1.45).

Таблица 1.45

Расчет рентабельности каждой модели на основании метода (cost-driver)
Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Всего механическая обработка, час.
Коэффициент распределения
Накладные расходы продукта, руб.
Полная себестоимость продукта, руб.
Выручка продукта, руб.
Рентабельность модели, %

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из предложенных моделей, на основе метода учета полной себестоимости изделия, можно сделать вывод, что модели «Комсомолец», «Пионер», «Октябренок» являются более прибыльными и убыточной - модель «Коммунист». Общая прибыль составляет 24400 руб. Если следовать этому расчету, то прибыль можно увеличить на 22469 руб., сняв с производства модель «Коммунист».

2. Находим рентабельность каждой из моделей по методу direct-cost.

Система «директ-костинг» заключается в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные расходы распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не включают и периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы - остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Таблица 1.46

	Расчет рентабельности каждой модели по методу direct-cost
Показатели		Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Выручка продукта, руб.
Маржинальная прибыль продукта, руб.
Всего маржинальная прибыль продукта, руб.
Доля вклада (рентабельность модели), %

Вывод: Рассчитав рентабельность по каждой из моделей по системе «директ-костинг» можно отметить, что если предприятие снимет с производства модель «Коммунист», то прибыль предприятия уменьшится на 113000 руб.

Повышение объема продаж одной модели (за исключением модели «Коммунист») за счет уменьшения натурального объема продаж другой модели (20%), прибыль уменьшится в размере 13,7%.

3. Определим оптимальный ассортиментный перечень (по методу direct-cost).

Произведя необходимые расчеты можно сказать, что наиболее оптимальным объемом производства является рост объема продаж модели «Октябренок», за счет снижения объема продаж модели «Комсомолец».

4. Уточним результаты расчета с точки зрения метода ФСА.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации при сохранении (повышении) качества и полезности объекта.

Итогом проведения функционально-стоимостного анализа должно быть снижение затрат на единицу полезного эффекта, это достигается путем сокращения затрат (20 –30%) при повышении потребительских свойств продукции, при сохранении заданного уровня качества.

Таблица 1.47

Расчет рентабельности каждой модели по методу ФСА
Показатели	Коммунист	Комсомолец		Октябренок
Переменные общепроизводственные расходы продукта, руб.
Накладные расходы продукта, руб.
Коэффициент распределения
Распределенные накладные расходы продукта, руб.
Полная себестоимость продукта, руб.
Выручка продукта, руб.
Прибыль (убыток) продукта, руб.
Рентабельность модели, %

Вывод: Произведя необходимые расчеты и проанализировав полученные результаты, можно с уверенностью сказать, что наиболее рекомендуемым методом для работы любого предприятия является метод функционально-стоимотного анализа. Этот метод дает наиболее точные результаты, не смотря на то, что по сравнению с двумя другими методами он является более затратным.

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счет повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования – система управления организацией, являясь сложной социально- экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с ее другими системами.

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции – Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом. В его основе лежит бизнес модель организации с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает значительное место в системе передовых инструментов улучшения управления, которые способствующих увеличению эффективности трудовой деятельности.

Сравнение функций органа управления с управляемым объектом представляет информацию о том, насколько нужен этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы - важное условие эффективного построения систем управления организацией, поскольку система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Одни менеджеры находят ФСА довольно сложным для осознания и использования. Другие лёгким популярным. Третья категория менеджеров в принципе не видит потенциала его практического использования.

Функционально - стоимостный анализ – это метод технико - экономического исследования функций управленческого персонала организации, обращённый на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение оптимальных производственно - коммерческих результатов в следствии применения эффективных способов управления.

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности.

ФСА основывается на:

Ø функционально - стоимостном подходе - изучение функций управленческого персонала по количеству оказываемых услуг одним работником за определенный период времени, обоснованию, принятию и осуществлению управленческих решений для достижения намеченного объема и состава услуг при наименьшем уровне затрат на управление и производство;

Ø системном подходе - изучение предмета как системы, который включает в себя иные

составные элементы, в отсутствие которых не представляется возможным реализация функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Анализируются внутренние связи между элементами объекта, которые располагаются во взаимодействии, а также внешние связи объекта, являющиеся частью системы управления наиболее высокого уровня;

Ø коллективном творчестве для поиска и формирования наиболее эффективных вариантов улучшения управления, заключающиеся в том, что при проведении ФСА применяется разнообразное сочетание инстинктивных, дедуктивных и иных методов мышления. Вместе с тем для решения задач подключают обширный круг специалистов всевозможного профиля и различных уровней управления;

Ø соответствии степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, заключаемые на основании определения важности каждой функции системы управления в сопоставлении с прочими функциями, фактические затраты на их реализацию и качество их исполнения. После этого делается сравнение важности функций с затратами на их осуществление и уровнем качества их исполнения. Данный прием позволяет предоставить экономическую оценку имеющейся и предлагаемой системе управления.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих этапов:

§ изучение и описание системы управления и составление ее характеристики, которая с максимально возможной полнотой раскрывает инженерные, технологические, организационные, экономические особенности;

§ детализация системы управления для того, чтобы выявить весь спектр функций;

§ формулировка критериев классификации функций на главные, основные, лишние и вредные;

§ сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; по тем функциям, где статистические данные отсутствуют, необходимо определить эти затраты расчетным или экспертным путем;

§ сбор данных и изучение новейших достижений в сфере управления;

§ выявление зоны наибольшей концентрации затрат, то есть наиболее перспективные зоны внимания при дальнейшем анализе;

§ определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобожденной от вредных, лишних, а иногда и части дополнительных функций;

§ сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобожденной от лишних и вредных функций;

Выделим главные задачи улучшения системы управления персоналом в организации:

Ø устранения повтора функций управления персоналом;

Ø устранения несвойственных функций;

Ø введение недостающих функций;

Ø сокращение затрат;

Ø пересмотр и совершенствование организационной структуры управления персоналом;

Ø улучшение должностной и квалификационной структуры сотрудников службы управления персоналом, стимулирование повышения их квалификации;

ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

Предметом анализа является аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, отдельный управленческий работник.

На подготовительном этапе определяется объект анализа, так же формируются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план.

На данной стадии проводится комплексное исследование состояния управления организации, выявляются узкие места в организации. В настоящее время наиболее распространенные - высокая текучесть кадров, дефицит квалифицированных работников, неудовлетворительный уровень компьютерных систем и уровня производительности труда, низкий уровень качества работы сотрудников отделов, большой процент возможных ошибок со стороны специалистов, наличие узких мест.

Наличие узких мест в системе управления персоналом, может являться следствием недостаточно четкой работы системы управления организации в целом. Благодаря этому анализ недостатков дают возможность обнаружить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества выполняемых работ).

Далее выявляются недостатки в управлении тем или иным подразделением, в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, ФСА позволяет обнаружить недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).

При комплексном исследовании применяется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов, сотрудников управления. В результате исследования определяется объект для первоочередного проведения ФСА.

После выявления «зон неэффективности» и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

В качестве практического примера рассмотрим ФСА деятельности управленческого персонала на примере работы отдела подготовки и проведения закупок (далее – Отдел) в государственном учреждении или коммерческой организации.

Отдел выполняет работы по обеспечению предприятия материальными ресурсами на основе реализации предусмотренных федеральными и региональными законами (города Москвы, нормативными правовыми актами Правительства Москвы, полномочий города Москвы в сфере формирования конкурентной среды в городе Москве, обеспечения функционирования и развития системы размещения заказов для нужд заказчиков города Москвы, организации и проведения закупок, связанных с реализацией инвестиционных проектов в сфере капитального строительства, и иных процедур).

Главные задачи анализа деятельности Отдела: улучшение организационной структуры, уточнение функций отдела и его работников, улучшение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, улучшение кадрового, информационного, технического обеспечения, снижение расходов на выполнение функций управления.

На информационном этапе производится сбор, изучение и систематизация данных, которые характеризуют систему управления, некоторые ее подсистемы или некоторых сотрудников. В нашем случае источниками информации при анализе работы Отдела служат отчеты и справки, штатное расписание, положение об отделе, должностные инструкции, организационная структура данного отдела, схемы документооборота, документы, данные, исходящие и поступающие в отдел, данные бухгалтерской отчетности.

На аналитическом этапе осуществляется: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями, расчёт затрат на выполнение и уровень качества функций, оценивается степень значимости функций, определяется степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством их выполнения.

Функции управления разделим на главные, основные и вспомогательные. Для Отдела главные следующие функции:

Ø осуществление мероприятий по обеспечению функционирования автоматизированных информационных систем в сфере управления закупками города Москвы;

Ø сопровождение процедур размещения заказа;

Ø оказанию услуг информационно-консультационного и аналитического сопровождения размещения заказов;

Ø сопровождение размещения земельно-имущественных торгов.

Основные функции необходимы для исполнения главных функций организации, без них не может быть реализована главная функция.

Вспомогательные функции - содействуют реализации какой-либо из основных функций.

Выделение основных функций от вспомогательных имеет существенное значение, поскольку среди последних располагаются избыточные или не нехарактерные отделу функции.

Такая классификация функций позволяет выстроить функционально - стоимостную диаграмму, представляющая собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения.

На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса, на основании предложенных идей, формулируются способы выполнения функций, предоставляется оценка и выполнение предварительного отбора наиболее целесообразных и жизнеспособных вариантов выполнения функций.

Во время поиска путей совершенствования организации труда и трудовых процессов используются следующие методы: «мозговая атака», контрольные вопросы, морфологический анализ, совещание.

В организации создается экспертная группа в составе: генеральный директор, заместитель директора по экономическим вопросам, начальник отдела, три заместителя начальника отдела по направлениям, главный бухгалтер учреждения, начальник отдела материально-технического обеспечения. На совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:

Ø Есть ли возможность исключить вообще или передать другому подразделению какую- нибудь функцию, осуществляемую отделом?

Ø Какие функции, относящиеся к отделу не выполняются?

Ø Есть ли вероятность урезать затраты на выполнение каких-нибудь функций?

Ø Как можно освободиться от избыточных затрат?

Ø Реализацию каких функций можно автоматизировать?

Ø Каким другим способом можно выполнять ту или иную функцию?

На каждый из вопросов, как правило, получается несколько вариантов ответов. Информация по данным вариантам фиксируются в карточках идей. Информация по идеям сводится в единую морфологическую матрицу, которая формируется на основании решения каждого приглашенного эксперта. Полученная по результатам экспертизы наиболее проблематичная информация отображается в единой матрице.

Разработка проекта совершается на исследовательском этапе, где вырабатывается эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений. Эскизная проработка выбранных вариантов заключается в детальном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.

Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы расчетами экономической эффективности.

В время отбора возможных вариантов все предложения разделяют на группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. В первую очередь, для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.

На следующем этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями.

При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта.

На этапе внедрения проводится весь спектр необходимых мероприятий, направленных на подготовку работников к внедрению проекта, например, социально-психологическая, профессиональная, материально- техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций, а также разработан подробный План – график его внедрения. Разрабатывается система стимулирования реализации проекта.

Таким образом, исследование систем управления с помощью метода ФСА дает возможность проводить анализ всех составляющих системы управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей.

Определение затрат (стоимости) на реализацию функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем, и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике.

Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении во всех отраслях и направлениях менеджмента, однако, нужно отметить, что для полноценного системного внедрения данного подхода в бизнес-практику отечественных компаний, есть ряд факторов, осложняющих использование ФСА.

К числу наиболее важных факторов, определяющих возникновение научных и практических проблем использования функционально-стоимостного анализа на системной основе в современных условиях хозяйствования, можно отнести:

Ø техническую неготовность организации;

Ø технические сложности создания;

Ø сложившиеся стереотипы российского менеджмента;

Ø социально-психологические факторы неготовности российского менеджмента;

Ø слабое развитие и применение отечественными предприятиями современных инструментов стратегического планирования и управления;

Ø отсутствие полноты в представлении о ФСА и ССП;

Ø недостаточное количество и качество русифицированной нормативно-справочной информации;

Ø отсутствие полноценного русифицированного программного обеспечения, отвечающего всем требованиям организации.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы, что проведение функционально- стоимостного анализа является достаточно трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда предприятий социальной направленности, как и соответствующих подразделений, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления их эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводственными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это, в свою очередь, делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости, – функционально- стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

Список литературы

1. Ендовицкий Д. А., Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала – М: КноРус, 2011

2. Данченко Е.Б., Чернова Л.С. Функционально-стоимостной анализ в системе организационного проектирования промышленного предприятия, 2010. – № 4 (36). – С. 21–33.

3. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом – 3-е изд. М: ИНФРА-М, 2016

4. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом - М: КноРус, 2010.

5. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом. - М: Инфа-М,2015.

6. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 1988. – 192 с.

7. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010.

8. Шлендер П. Э., Маслова В. М., Смирнова М. Е. Управление персоналом организации – М: Вузов.учеб., 2010

3.3 Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы: само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний: коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы. Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия.

Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода – функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая сервисом (рис.3.1, № 5, том 1,стр.157).

								Функционально- стоимостное управление
						ФСА систем и процессов
		Функционально- стоимостное конструирование
Функционально-стоимостной анализ
								Систематическое применение ФСА
							ФСА технологических процессов
					Концептуальный ФСА
				ФСА изделий
			Сравнительный анализ издержек производства с точки зрения оценки конкурентоспособности изделия
	Анализ материалов
Функциональный контроль приобретённого оборудования

Рис.3.1 Стадии развития функционально-стоимостного анализа.

Глава 4. Передовой зарубежный и отечественный опыт построения систем управления персоналом на примере США, Японии, Европейских стран и РАО «Газпром».

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будет изложены особенности систем управления в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области.

Таблица 4 Системы управления персоналом в японских и американских

промышленных компаниях (№5, том 1,стр.559)

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
Приём на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы	Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников
Доверие к руководству компанией	Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работ	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций
Продолжение таблицы 4
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Жизненная философия	Личные интересы работников не противоречат интересам компании	Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов
Классовое сознание работников	Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения	Классовое сознание работников чётко выражено
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании	Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления
Продолжение таблицы 4
Человеческие взаимоотношения	Отношение с другими работниками имеют большое значение	Хотя отношению с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Вера в вечное существование компании существует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради при были
Страх потери работы	Страха потери работы почти нет	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Логика в управлении часто носит неопределённый характер	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы	Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направления в систему управления персоналом:

Развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путём предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда.

Изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования.

Развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии – в переходе от жёстких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать своё мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Развитие новых форм компенсации за труд.

Обеспечение гарантии занятости.

Обеспечение безопасности труда.

Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

Целенаправленное изменение отношения к труду.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах («IBM», «Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителя, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть зарплаты (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает 1/3 заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание на американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 1991г. фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2001 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящён получению новых знаний и навыков, а другой – отдыху.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

В японских компаниях большую роль играет отел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчинённого, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблем, применяют шаблонные приёмы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Всё это подробно представлено в таблице 4.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперёд.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

Реинжиринг нацелен на быстрые и принципиальные изменения, решительное отбрасывание всего неэффективного. Тогда как прежние системы ориентированы на постепенные и небольшие изменения, на отдельные улучшения и поправки.

Рассмотрим конкретные примеры систем управления персоналом американских и японских компаний.

International Business Machines (IBM)

Фирма занимается выпуском электронно-вычислительной техники. В своей деятельности ориентируется на принципы:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип компании. Руководствуясь им фирма:

Помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом.

Оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их продвижение в зависимости от их вклада в общее дело.

Обеспечивает установление двухстороннего контакта между руководителем и подчинённым, предусматривающего беспрепятственное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение.

В основе системы управления персоналом лежит принцип уважения к личности, проводится политика гарантированной занятости в период экономического спада, демократическая форма общения, проводится проф. Обучение.

Политика гарантированной занятости не мешает использовать временных работников, с которыми заключаются контракты на твёрдо установленный срок. В основном это работники предпенсионного возраста или сотрудники, специальные знания и опыт которых особенно ценен.

Ожидается, что практика найма временных работников по контрактам будет расширяться. Она стала распространятся на выпускников ВУЗОВ, что обеспечило прилив свежих сил в компанию.

Компания разработала программу «сокращения персонала без увольнения» во время экономического спада. Она избегала принудительного увольнения. «IBM» использовала различные компенсационные выплаты и оказывала помощь при подборе нового места работы, в том числе и на других предприятиях фирмы. Применялось также материальное стимулирование добровольного увольнения и досрочного выхода на пенсию. Программа проводилась в 37 странах. Стоимость этих программ не превышала затрат, связанных с увольнение работников на фирмах сравнимых с «IBM». В результате проведения этой программы численность персонала уменьшилась, но нежелательной атмосферы общего страха удалось избежать.

Создание загородного клуба, политика открытых дверей, обязательность проведения собраний и ежемесячный опрос персонала, быстрое продвижение по службе, выдвижение на руководящие должности своих сотрудников, ротация на одном месте не более 2-3 лет (правило трёхгодичной ротации линейных менеджеров в штаб-квартиру) всё это привело к тому, что компания является лидером на мировом рынке компьютеров, благодаря эффективной работе персонала.

«Всё дело в людях», гласит плакат офиса в Нью-Йорке с фотографиями всех служащих. Люди на всех уровнях организации, вплоть до самых низших, гордятся деятельностью фирмы. Вся история «IBM»- это история усиленной ориентации на человека, находящее своё применение в мельчайших деталях.

Политика открытых дверей, загородные клубы, простота общения, шумиха чествований, повышение квалификации, - всё это стиль и отличительная особенность фирмы.

Введена в эксплуатацию внутрифирменная электронная сеть связи, включающая телестудию. Информационные передачи ведутся в рабочее время на всех 300 предприятиях. Передаётся информация о внутрифирменных аспектах деятельности, новости, происшествия, события в отрасли и т.п. Каждый сотрудник в курсе дел IBM.

Действует система непрерывного обучения. Примерно 5% годового рабочего времени уходит на обучение. Результаты обучения могут привести к служебному росту и повышению зарплаты или премии.

Разработана система премирования в зависимости от результатов производственной деятельности.

Раз в 2 года проводится доверительный опрос персонала об их отношении к фирме и руководителю.

Для руководителей кадровой службы организован двух недельный курс занятий по управлению персоналом. Его прохождению предшествует опрос каждого руководителя и его подчинённых о стиле его руководства. Кадровая политика направлена на сохранение целостности фирмы.

Распространён дистанционный метод работы (аналог гибкого времени), означающий предоставление персоналу возможности работать вне помещения фирмы. А также предоставляется работникам право работать на дому, используя гибкий график работы.

Работают программы социальной помощи работникам и членам их семей, финансовой поддержки работников, участвующих в различных общественных и культурных программах. Социальная политика способствует росту производительности труда. Примеры социальных программ:

Предоставление права работать на дому;

Предоставление возможности использовать гибкий рабочий день. При таком режиме работы руководители вынуждены использовать прогнозирование и предварительное планирование, делегирование полномочий подчинённым, при этом у них вырабатывается умение определять первоочередные задачи;

Организация досуга детей сотрудников, их медицинское обслуживание;

Предоставление помощи при смене мета жительства;

Предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года;

Фирма постоянно производит реорганизацию оргструктуры, создаёт конкурентные условия между подразделениями. IBM поставила перед собой цель превратится в конгломерат автономных компаний, полностью отвечающих за результат производственно-хозяйственной деятельности, и контролируемых холдинг-компанией «IBM», которая сосредоточится на разработке инвестиционной политики по отношению к каждому из входящих в фирму автономных подразделений. Возможны три варианта реализации этой политики: 1) полная продажа акций автономных компаний, входящих в фирму; 2) частичная продажа акций; 3) сохранение автономных компаний в составе фирмы.

На вновь созданных 13 самостоятельных фирмах в рамках «IBM» кадровые вопросы стали решаться самостоятельно. На кадровые службы возложены новые функции. Например, разработка и внедрение новых типовых краткосрочных контрактов и новой системы оплаты труда. Работая с персоналом, управленцы должны вселить дух уверенности в правильности новой стратегии фирмы.

В качестве премирования используют выдачу акций компании, что увеличивает ответственность работников за результаты своей деятельности.

Организация автономных компаний приведёт к ликвидации нескольких уровней управления и позволит ускорить процесс принятия решения, позволит каждой компании стать лидером в профильном для неё товарном рынке.

«Мацусита» (Япония)

Основана в 1918 г. в городе Осака как небольшая частная компания по изготовлению одного из видов электротехнического оборудования. В настоящее время, став акционерной компанией «Мацусита», является крупнейшим в мире производителем бытовой электротехники.

Компания является типичным представителем японского подхода к управлению, и обладает чертами «мягкой» организации:

Круг обязанностей определён примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;

От исполнителя ждут предложений по улучшению работы;

Формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда исполняются.

«Мацусита» применяет организационную структуру с двойным подчинением. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Неоднозначность определения должностных обязанностей «Мацуситы» питается несколькими источниками: система оплаты труда не привязана к должности, а зависит от квалификации и выслуги лет; групповое решение проблем и участие в их выработке персонала; широко распространена система письменных рационализаторских предложений. Решения принимаются медленно, но выполняются быстро, т.к. каждый, кого оно касается, уже знаком с ним в деталях.

Рис. 4.1 Организационная структура с двойным подчинением, применяемая на фирме «Мацусита».

Миссия «Мацуситы» – «Способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода электроприборами».

Организационная структура построена по продуктовому принципу. Структура фирмы базируется на «бизнесе оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определённые пределы, поэтому необходим постоянный поиск оптимального масштаба бизнеса, позволяющего эффективно управлять. В децентрализованной компании президент должен контролировать управляющих отделениями. Эффективное средство для этого – система управленческого контроля.

Большое внимание уделяется системе ценностей и целей организации. Укрепляется чувство самоотождествления с целями компании у еаждого.

На фирме разработана целостная система управления инновационными предложениями. Её принцип: много небольших умов эффективнее, чем несколько больших умов.

Каждый год 5% сотрудников (из них 1/3 управляющие) перемещаются из одного отделения в другое, в котором они закрепляются до своего следующего продвижения по службе.

Отдел кадров жёстко контролирует решения руководства отделения о приёме на работу служащих с высшим образованием и следит за их успехами.

Фирма «Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

«Siemans AG» (Германия)

Фирма «Сименс» является одной из старейших промышленных компаний мира. Она была основана в 1847 г. изобретателями Дж. Халске и В. фон Сименс как небольшая мастерская с числом занятых 10 человек. Фирма относится к числу лидеров по производству радиоэлектронной и радиотехнической техники, рис. 4.2 (№ 5, том 2, стр. 648).

Матричная структура управления, применяемая на фирме, обеспечивает определённый контроль над деятельностью каждого департамента (их всего 17), как со стороны продуктовых, так и со стороны региональных управляющих, отчитывающихся пред центральным управлением.

Каждый департамент автономное подразделение. Обеспечена связь со всеми уровнями компании, как по вертикали, так и по горизонтали. Вследствие этого возможен доступ ко всем ноу-хау компании и взаимодействие со специалистами всех сфер деятельности, объединённых в единой оргструктуре.

Анализ кадровой политики поставлен во главу угла исследований собственной деятельности. У персонала исключительное значение при реализации стратегических планов. Анализ структуры и организации кадров позволяет фирме определить и установить многие недостатки производства.

Создана система моральных и материальных стимулов качественной работы в противовес администрированию.

Основные принципы:

Создание системы материальных стимулов;

Обеспечение отношения к работникам как к самостоятельным исполнителям;

Обеспечение широких возможностей продвижения по службе;

Создание системы подготовки кадров;

Рост спроса на квалифицированную рабочую силу по мере расширения применения на производстве гибких автоматизированных систем, позволяющие выпускать различные виды изделий без замены оборудования.

Развита система обучения и повышения квалификации. Ежегодно из расходов на обучение 81% тратится на профессиональную подготовку промышленно производственного персонала. Действующая система повышения квалификации является бесплатной и доступной, не только для всего персонала, но и для лучших студентов отраслевых учебных заведений.

Рис. 4.2 Организационная структура фирмы «Сименс».

Российское акционерное общество « Газпром»

Объём деятельности РАО «Газпром» сопоставим с масштабами крупнейших мировых лидеров газовой промышленности. В настоящее время РАО «Газпром» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности.

Преимущества функциональной структуры:

Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

С учётом преимуществ и недостатков РАО «Газпром» осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления. Особое внимание уделяется работе с кадрами.

Концепция кадровой политики РАО «Газпром» состоит в следующем:

Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом.

2) Основные направления кадровой политики

Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли.

Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала (активные формы обучения).

Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления.

Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда.

Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий.

Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений.

Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами.

Количественное и качественное кадровое планирование.

Занятость (маркетинг) персонала, сокращение штатов.

Обучение персонала.

Кадровый контроль.

Информационная (коммуникационная) политика

Содействие деятельности предприятия (общественной и экономической)

Социальная политика.

В РАО «Газпром» используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом (ЕОАСУП). Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве:

Кадровое делопроизводство;

Формирование и ведение резерва;

Обучение;

Аттестацию;

Награды;

Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих: - Стадию формирования и ведения списка резерва; - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка; - Получение необходимой информации для принятия решения. Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой

Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО «Газпром».

За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО «Газпром» по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра (ОНУТЦ) в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО «Газпром» создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения. Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО «Газпром» позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.

Заключение

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности. В данной дипломной работе были изложены теоретические основы системы управления персоналом, которые чрезвычайно многообразны и содержательны.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления, основанной на системе оценок эффективности деятельности оргструктуры

2. Для крупных предприятий и фирм целесообразно применение комбинированных систем управления с делегированием функций, прав, ответственности нижестоящим звеньям и подразделениям, которые наделяются определёнными полномочиями и самостоятельностью при принятии решений.

3. Для средних и малых предприятий более эффективно применение линейных и функциональных систем руководства, позволяющих избежать негативных последствий разбухания аппарата управления.

4. Системы управления должны быть гибкими и легко приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям. Это в свою очередь требует проведение исследовательских работ в области маркетинга и менеджмента персонала, которые должны быть органически включены в службу управления.

5. Проведение работ по разработке и построению организационных систем и структур управления предприятием должны предшествовать исследования их производственно-коммерческой деятельности с использованием обширной технико-экономической информации.

Необходимо больше доверять сотрудникам, развивать во всех чувство уверенности в себе, предоставить каждому шанс на победу.

Роль управления не в том, чтобы стоить на вершине пирамиды и контролировать людей, но в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления зависти от эффективности служб УП.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

2. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

3. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1995.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

6. Грачёв М.В. . Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело ЛТД,1993.

7. Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 1990.

8.Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

10. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело,1993.

12. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.

13. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

15. Колядов Л.В. , Комарова Л.А. , Епифанова Н.П. Структура управления нефтяными компаниями М.: Нефть и газ,1997.

16. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

17. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром, 1990.

18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

19. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996.

20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

21. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

22. Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. – М.: Экономика, 1988.

23. Проблемы экономики, организации производства, использования трудовых ресурсов нефтяной промышленности в условиях рынка. Тематический сборник научных трудов. - М.: ВНИИОЭНГ, 1992.

24. Профессионально - психологические аспекты труда работников газотранспорта (сост. Дятлов В.А.). - М.: Нефть и газ, 1996.

25. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

26. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

27. Сборник аннотаций разработок по социально-психологическому обеспечению работы с кадрами и системы непрерывного обучения. Серия: Общеотраслевая. РАО «Газпром» Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр. - Калининград, 1998.

28. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,1984.

29. Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

30. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

33. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997.

37. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

38. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996.

Управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ». 2.1. Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование...

Нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 13.). Таблица 13. План внедрения мероприятий по повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Невада» Наименование работ Срок выполнения (дни) Ответственный исполнитель Информационные ресурсы Определение потребности во внедрении изменений 15 Начальника...

С их помощью на различные процессы. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника. Построение системы управления персоналом преследует следующие цели и задачи: повышение эффективности деятельности системы управления персоналом и повышение конкурентоспособности организации вцелом; ...

ФУНКЦИОНАЛЬНОСТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ
1

Общие сведения

Функционально-стоимостный анализ – это метод техникоэкономического
инженерного
анализа,
направленный
на
повышение (сохранение) функциональной полезности объекта
при минимизации затрат на его создание и эксплуатацию.
Предметом ФСА является функция изучаемого объекта.
ФСА представляет собой универсальный высокоэффективный
метод оптимизации параметров и других конструктивных,
технологических, организационных, эстетических, экономических
характеристик изделия по принятому критерию (критериям). В
качестве
основного
критерия
выступает
определяемое
специальным образом соотношение потребительских свойств на
единицу затрат.
2

Принципы ФСА

1)функциональный подход, предполагающий рассмотрение
каждого объекта и его составляющих как вариант реализации (или
намечаемого к реализации) комплекса функций, необходимых
потребителю, и нахождение на этой основе наиболее эффективных
путей осуществления этих функций;
2)комплексный подход, означающий рассмотрение объекта с
точки зрения проектирования, производства, транспортировки,
эксплуатации, утилизации (жизненного цикла);
3)системный подход, означающий рассмотрение объекта как
системы, расчленяемой на подсистемы, а функций – как
общесистемных и внутрисистемных, внутренних связей объекта, как
прямых, так и обратных;
4)принцип иерархичности, предполагающий постепенную
детализацию анализируемых функций и затрат по отдельным
составляющим объекта 1-го, 2-го, n-г о порядка;
3

Принципы ФСА

5)принцип
коллективного
научно–технического
творчества, предполагающий широкое использование при ФСА
методов
коллективного
творчества,
специальных
методик,
активизации творческого мышления;
6)принцип согласования, означающий соответствие поэтапных
целей и задач ФСА основным этапам НИР, подготовки производства,
управления качеством;
7)принцип
строго
регламентированной
последовательности проведения отдельных этапов и
подэтапов ФСА, создающий условия для их формализации и
частичной автоматизации;
8)принцип непрерывной экономической оценки всех
технических и организационных, управленческих предложений;
4

Принципы ФСА

9)принцип
специального
информационного
и
организационного обеспечения, предполагающий создание
специальных служб ФСА, дополнительного информационного
обеспечения;
10)принцип многообразия методов, используемых при
проведении ФСА (метод FAST, мозговая атака, морфологический
анализ, тренд, метод расстановки приоритетов, метод баллов, метод
экспертных оценок, метод “черного ящика”, метод взаимосвязи
функций – граф Кёнига и др.).
5

Методы ФСА

Метод FAST – метод систематизированного анализа
функций; способствует упорядочению функций и построению
диаграммы функций (типа сетевого графика), позволяет
проверить правильность формулировки и классификации
функций с помощью системы логических тестов.
Мозговая атака – метод активизации творческого
мышления, используется для получения большого количества
оригинальных идей за короткий промежуток времени.
Процедура мозговой атаки проводится по специальным
правилам, продолжительность одного сеанса - 40-60 мин.
Используется для решения проблем разного уровня
структуризации.
6

Методы ФСА

ТРИЗ – теория решения изобретательских задач.
Используется при поиске оригинальных технических решений,
ориентируя разработчиков на максимальное приближение к
идеальному конечному результату.
Предусматривает эвристическую алгоритмизацию поиска
решений, различных характеристик изделия. Затраты на
изготовление нового изделия определяются подстановкой
значений параметров проектируемого изделия в формулу
математической модели.
7

Функциональный анализ

Функциональный анализ является основой методологии
ФСА.
Он представляет собой инструмент для выявления
необходимых
потребительских
свойств
объекта
и
возможностей его улучшения.
Стоимость продукции – это, в конечном итоге, стоимость
функций. Если какие-то функции не используются, то затраты
на них становятся бесполезными.
Принцип функционального подхода, являющийся
основой ФСА – это полное понимание, точное определение и
анализ функций.
8

Функциональный анализ

Функциональный анализ включает:
выявление и формулирование функций по определенным
правилам,
их классификацию,
построение функциональных моделей,
определение затрат,
установление
потребителя,
ценности
функции
выбор функций для исследований.
9
с
учетом
мнения

Функциональный анализ

Несмотря на огромное разнообразие видов продукции,
число выполняемых ими функций во много раз меньше.
Например, в зерноуборочном комбайне около 30 тыс. деталей,
а число выполняемых ими функций на два порядка меньше.
Оценка функций сводится к двум показателям –
полезности и эстетичности. Функциональный анализ исходит
из того, что полезным функциям в анализируемом объекте
всегда сопутствуют нейтральные (вспомогательные) и
вредные (бесполезные) функции.
10

Наиболее важное правило – формулировка функции
должна быть достаточно общей, не замыкающейся на
конкретном предмете.
Например, у стула, табуретки, кресла, скамейки одна
общая полезная функция – «удерживать вес».
Функции формулируются с учетом назначения объекта.
Так, например, электрическая лампа накаливания в
настольном светильнике кроме полезной функции «излучать
свет», выполняет также вредную функцию «излучать тепло».
При использовании этой же лампы в инкубаторе функция
«излучать тепло» будет полезной, а «излучать свет» нейтральной.
11

Принципы и правила формулирования функций

Для формулировании функции нужно выбирать глагол,
описывающий действие.
В формулировку функции
характеристики объекта.
не
должны
входить
Например, функция рамы велосипеда –«удерживать
детали» , а не «обеспечить жесткость конструкции», т.к.
жесткость – это уже характеристика. Лучше формулировку
функции давать в двух словах – глагол в неопределенной
форме и существительное в винительном падеже.
Функция электрического провода – «проводить ток»,
автомобиля – «перемещать груз». Не следует употреблять
частицу «не».
12

13

Классификация функций и их ранжирование

Главная функция – полезная функция, отражающая
назначение объекта (цель его создания). Например, стул
должен «поддерживать вес», отвертка – «передавать крутящий
момент». Другие функции этих объектов могут быть
классифицированы как второстепенные.
Пример. Главная функция очков – «фокусировать свет».
Дополнительная функция – «защищать глаз» от попадания
частиц. Эта функция не влияет на основную, но создает
дополнительные потребительские свойства.
14

Классификация функций и их ранжирование

Основная функция обеспечивает выполнение главной.
Может быть несколько основных функций. Основные функции
обеспечивают работоспособность.
Различают основные функции:
- приема;
- ввода (вещества, энергии, информации);
- передачи;
- преобразования;
- хранения;
- выдачи.
15

Классификация функций и их ранжирование

Вспомогательные функции – это функции, которые
поддерживают основную. Если главная функция может быть
реализована без какой-либо функции из первоначального
перечня основных, то эта функция не основная, а
вспомогательная.
Различают следующие вспомогательные функции:
- соединительную;
- изолирующую;
- фиксирующую;
- направляющую;
- гарантирующую.
16

Классификация функций и их ранжирование

По
степени
полезности
различают
полезные,
нейтральные (бесполезные) и вредные функции.
Нейтральная
функция
не
влияет
на
изменение
потребительских свойств.
17

Виды функций

- главная функция - отражает действие, направленное на
осуществление
цели
объекта
(системы),
для
непосредственного удовлетворения конкретных конечных
потребностей;
- основная функция - действие, без которого объект не
может обеспечить требуемые потребительские свойства,
существование главной функции;
- вспомогательная функция - действие, обусловленное
характером, особенностями конструкторского исполнения
объекта, вызванное конкретным воплощением основных
функций. Она способствует выполнению основных функций
или дополняет их.
18

Классификация функций

19

Этапы ФСА

20

Этапы ФСА

Предварительный этап. На предварительном этапе
создается группа ФСА, выбирается объект для анализа,
формулируется проблема.
Информационный этап. В общем случае – это
формирование информационного банка о деталях, подобных
конструкциях, о материалах и их стоимости, патентные
изыскания, анализ современных технологий.
Аналитический этап. На этом этапе проводится выявление
функций и их классификация, составление матриц
взаимосвязи, выявление функциональной значимости, выбор
элементов для усовершенствования.
21

Этапы ФСА

Помимо матриц взаимосвязи можно использовать модель
функций в виде графа
F0 – главная функция; F1 – F8 – основные функции; f11 - f81 – вспомогательные
функции; номера в квадратах означают функциональные блоки (элементы
конструкции).
22
Рядом
с функциями можно проставлять значимости в % и другую информацию.

Этапы ФСА

Творческий этап. На этом этапе разрабатываются варианты
конструктивного решения, производится выбор лучшего по
ряду критериев. Аналогично рассматриваются технологии. При
выборе вариантов производятся экономические расчеты.
Значимость каждой основной функции рассчитывают по
формуле, в которой учитывается отношение числа связей Si
основной
функции
(через
вспомогательные)
с
функциональными блоками, по отношению к сумме ΣSi всех
связей. Например, на рис. у основной функции F1 через
вспомогательные функции имеется три связи, а у функции F2 только одна.
23

Этапы ФСА

Относительные затраты Сi на функциональные блоки
(элементы) можно определить приближенно из предположения,
что они пропорциональны суммам значимостей основных
функций, которые выполняют эти блоки.
По полученным относительным затратам на элементы объекта можно
построить диаграмму Парето и определить те элементы, относительные затраты по
которым в сумме дадут примерно 80%. Работа над усовершенствованием этих
24
элементов
должна быть приоритетной.

Этапы ФСА

Рекомендательный этап. На этом этапе окончательно
обосновывается выбор того варианта, который будет выбран
для дальнейшей доработки. Разрабатывается план реализации
проекта.
Этап внедрения. На этапе внедрения формируется группа
внедрения.
Составляется
план-график
внедрения.
Составляются заявки на ресурсы. Разрабатывается рабочая
документация. Разрабатываются меры стимулирования. После
завершения
внедрения
проводят
аудит,
определяют
эффективность проекта.
25

Пример ФСА

Рассмотрим примеры функционального анализа на примере
ручной мясорубки. Вначале целесообразно построить
компонентную модель объекта. Для мясорубки она приведена
на рис.
На модели обозначены уровни: А – объект анализа и
внешние, с ним связанные элементы; Б – элементы верхнего
иерархического уровня объекта.
26

Пример ФСА

На основании модели строится матрица взаимосвязи
функций и элементов (табл. 9.1).
27

Пример ФСА конструкции

Для примера рассмотрим вариант проведения ФСА для
простой конструкций.
1. Подготовительный этап. Создали группу по ФСА.
Выбрали изделие, выпускаемое предприятием как товар
народного потребления - «Вешалка для брюк». Конструкция
схематично показана на рис.
Объект
состоит
из
следующих деталей: 1 –
крючок; 2 – корпус; 3 –
направляющая;
4
–
прищепка; 5 – пружина
(внутри прищепки).
28

Пример ФСА конструкции

2. Информационный этап. Группа рассмотрела имеющиеся
конструкции, технологии их изготовления. Сравнение
показало, что аналогичные изделия или по себестоимости
превышают выпускаемое изделие, или не обеспечивают
достаточной надежности закрепления.
Было принято решение провести функциональный анализ и
построить матрицы взаимосвязи функций и элементов.
Главная функция – повесить брюки (аккуратно
сложенными).
Для выполнения главной функции необходимо выполнение
следующих функций:
- охватить брюки;
- создать усилие;
29
- подвесить брюки.

Пример ФСА конструкции

3. Аналитический этап. Матрица взаимосвязи основных
функций и элементов вешалки, с учетом себестоимости
изготовления деталей, анализа значимости и важности
функций, приведена в табл.
30

Пример ФСА конструкции

4. Творческий этап. Из табл. 9.5 следуют выводы.
1. Получился очень большой коэффициент ΣР для простого
изделия.
2. Основной вклад вносят: деталь № 3 (Р = 3,0) и деталь №
2 (Р=1,0), которые выполняют вспомогательные функции.
3. Надо попытаться изменить конструкцию, чтобы
уменьшить
количество
деталей,
выполняющих
вспомогательные функции.
31

Пример ФСА конструкции

На данном этапе применяли методики ТРИЗ и мозгового
штурма.
В конструкции две прищепки, расстояние между
которыми регулируется. – Может быть, сделать одну большую
прищепку, тогда и направляющей не нужно будет?
Прищепка состоит из двух штампованных половинок с
ребрами жесткости, имеющих общую ось и пружину между
ними. – Может быть сделать одну большую прищепку,
выполненную из согнутого упругого материала, тогда и оси не
надо, и избавимся в сумме от шести деталей?
Контакт прищепки с брюками происходит по линии. –
Может быть одну длинную прищепку сделать из двух упругих
проволок, тогда контакт с брюками будет по узкой линии,
32
удельное
давление будет больше и крепление надежнее?

Пример ФСА конструкции

Если прищепка будет из двух проволок, то конец проволок
можно скрепить и загнуть – получится крючок.
Нельзя рассчитывать только на упругость проволок – не
хватит силы зажима. Надо придумать простое устройство,
которое сжимало бы проволоки и разжимало.
В результате дальнейших рассуждений был предложен
вариант конструкции, изображенный на рис.
Новый вариант вешалки для
брюк состоит из двух деталей:
1 – каркас; 2 – ползун.
33

Пример ФСА конструкции

5. Исследовательский этап. Для новой конструкции
необходимо также составить матрицу соответствия функций и
элементов (табл. 9) и проанализировать результаты.
34

Пример ФСА конструкции

6. Рекомендательный этап. После принципиального выбора
варианта необходимо разработать его параметры для
изготовления: выбрать диаметр проволоки, основные размеры
конструкции, выбрать вид покрытия, рассмотреть варианты
дизайна и др. Необходимо подготовить для внедрения проекта
конструкторскую и технологическую документации.
Конструкторский и технологический отделы дают заявки на
закупку материалов. Конструкторы технологического отдела
разрабатывают оснастку для гибки каркаса, штамповки
ползуна.
Разрабатывается план-график внедрения проекта и сроки
изготовления опытной партии.
35

Пример ФСА конструкции

7. Этап внедрения. После изготовления опытной партии
изделий вносят поправки в конструкции приспособлений, в
технологические
режимы,
экономисты
подсчитывают
фактическую
себестоимость
изделия
и
ожидаемый
экономический эффект при выпуске определенной партии.
После экономических расчетов принимается решение о
производстве новой продукции.
36

Пример ФСА бизнес-процессов

Пример 1. Компания занимается реализацией на
внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной
химии
1. Выделили основные бизнес-процессы:
- планирование деятельности;
- снабжение компании товаром;
- реализация товаров через торговые подразделения
компании;
- выполнение финансовых операций;
- проведение анализа деятельности компании.
37

Пример ФСА бизнес-процессов

В результате функционально-стоимостного моделирования
была построена диаграмма месячных трудозатрат по функциям
(рис.).
38

Пример ФСА бизнес-процессов

Для полноты анализа в организации
трудозатраты по подразделениям
еще
оценили
Из рис. 9.7 следует, что необходимо распределить функции для более
равномерной загрузки отделов. Для полноты картины руководителям
необходимо было бы указать долю загрузки основными функциями.
39

Пример ФСА бизнес-процессов

В компании также оценили затраты средств на выполнение
основных функций, вспомогательных и бизнес-процессов и
провели процессы перераспределения
Видно, что после анализа и
преобразований
увеличились затраты
на основные и бизнеспроцессы, и сократились
затраты на вспомогательные
процессы, что повысило
эффективность
деятельности.
40

Применение ФСА в организации

Для оформления документов посетитель должен был пройти четыре
кабинета: № 1 – прием у технического специалиста, занимающий 1 5 мин;
№ 2 – служащий делал записи в журнале в течение 10 мин; № 3 – экономист
выполнял расчеты в течение 10 мин; № 4 – служащий принимал плату за
операции в размере 100 р., делал записи и выдавал квитанцию, все это в
течение 5 мин.
Схема процесса приведена на рис.
41

Применение ФСА в организации

Итого: каждый поток обслуживает в день по 15 человек, всего 30 чел.
Сумма дневной оплаты всех посетителей 30 х 100 = 3000 р.
Дневная зарплата всех специалистов составила 450х4 = 1800 р.
Дневная прибыль от ФСА составила 1200 р.