Положение о руководителе структурного подразделения. Обязанности руководителя обособленного подразделения Подбор руководителя подразделения

Последний месяц года во всех организациях, как правило, проходит не только под эгидой подготовки к корпоративному новогоднему мероприятию. Практически все службы и структурные подразделения так или иначе задействованы в разработке одного из самых важных локальных нормативных актов любого предприятия - штатного расписания. Достается и секретарю.

Вообще, штатное расписание - документ, относящийся в большей части к бухгалтерии и отделу кадров. Но если организация небольшая, не имеет в штате своего юриста, кадровыми вопросами заведует в таких случаях чаще всего именно секретарь. И тут уж никак не выкрутишься, приходится нести это бремя вместе с главбухом, и хорошо еще, если вместе, наравне.

В процессе деятельности любого предприятия постоянно возникают вопросы с наименованием должностей, построением организационной структуры и правильной комплектацией соответствующих структурных подразделений. Между тем, все вышеперечисленные вопросы необходимо учесть и правильно разрешить как раз именно сейчас, при составлении штатного расписания на следующий год.

Цена вопроса

Согласно п. 3 ч. 2 ст. 19 Трудового кодекса Республики Беларусь (далее - ТК) одним из обязательных условий трудового договора является положение о трудовой функции работника, под которой понимается работа по одной или нескольким профессиям, специальностям, должностям с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием нанимателя, функциональными обязанностями, должностной инструкцией. Данная норма ТК также устанавливает, что наименование профессий, должностей, специальностей должно соответствовать квалификационным справочникам, утверждаемым в порядке, определяемом Правительством Республики Беларусь.

Как показывает практика, далеко не все наниматели понимают смысл приведенного требования ТК, а многие даже не представляют себе тех последствий, к которым могут привести нарушения указанной нормы. А последствия могут быть ощутимыми как для нанимателя, так и для работника. И, следует полагать, именно в целях защиты прав работника государство считает необходимым строго регламентировать данные вопросы. Ведь такая, казалось бы, безобидная вещь, как неверное наименование должности, может, к примеру, нарушить право работника на справедливое вознаграждение за свой труд, не говоря уже о том, что у работника в будущем могут возникнуть проблемы с исчислением стажа - как общего (при выходе на пенсию), так и по определенной специальности (профессии).

Для нанимателя же последствия нарушения нормы п. 3 ч. 2 ст. 19ТК могут вылиться в крупные штрафы. Законодательство не предусматривает специальной санкции за неправильное наименование должности. Однако п. 4 ст. 9.19 Кодекса Республики Беларусь об административных правонарушениях (далее - КоАП) установлена ответственность нанимателя за иные нарушения законодательства о труде, кроме нарушений, предусмотренных ст. 9.16–9.18 и ч. 1–3 ст. 9.19 КоАП, причинившие вред работнику, - наложение штрафа в размере от 4 до 20 базовых величин. Таким образом, можно предположить, чтоесли в результате неправильного наименования должности работнику причинен какой-либо вред, о котором говорилось выше, возникают основания для применения к нанимателю указанной санкции.

Поэтому тем, кто раньше не заострял внимания на таких вопросах и считал их незначительными, настоятельно рекомендуем при составлении штатного расписания на 2013 год провести тщательную ревизию наименований должностей своих работников и привести их в соответствие с требованиями законодательства. Следует помнить, что согласно ч. 2 ст. 32 ТК наименование профессии, должности признается существенным условием труда. Поэтому, если возникла необходимость внесения соответствующих изменений в штатное расписание и (обязательно!) трудовые книжки, работники должны быть предупреждены об этом не позднее чем за один месяц.

Общие требования к наименованиям должностей

Согласно Общегосударственному классификатору Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих» (ОКРБ 006-2009), утвержденному постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 22.10.2009 № 125, все служащие подразделяются на три категории: руководители - код категории 1, специалисты - код категории 2, другие служащие (технические исполнители) - код категории 3. В свою очередь, документом, содержащим должностные обязанности, квалификационные и иные требования по каждой должности, является Единый квалификационный справочник должностей служащих (далее - ЕКСД). Указания по применению ЕКСД содержатся в таком документе, как Общие положения Единого тарифно-квалификационного справочника должностей служащих, утвержденные постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 02.01.2012 № 1 (далее - Общие положения ЕКСД).

Важно знать, что применение всех упомянутых выше документов, вопреки широко распространенному заблуждению, является обязательным в организациях независимо от их организационно-правовых форм, в которых трудовые отношения основаны на трудовом договоре (контракте).

Прежде чем «обозвать» кого-либо из своих сотрудников какой-то изощренной должностью, обязательно убедитесь, имеется ли такая должность в справочниках, чтобы потом, например, при выходе на пенсию, не получилось, что работал ваш сотрудник никем и звали его никак.

При определении наименования должности необходимо отличать понятие «должность» от понятия «специальность». Должность - это служебное положение работника, обусловленное кругом его обязанностей, должностными правами и характером ответственности. В то время как специальность - это вид профессиональной деятельности,требующий определенных знаний, навыков и компетенции, приобретаемых путем обучения и практического опыта.

Во всех случаях должности служащего присваивается ее базовое (типовое) наименование согласно ОКПД (например, инженер, экономист, врач, мастер и т.д.), а при необходимости - полное. Под базовым наименованием должности понимается основное наименование должности служащего, которое содержится в ОКПД и определяется в соответствующей квалификационной характеристике. Полное наименование должности служащего - это конкретное наименование должности служащего, уточняющее характер выполняемой им трудовой функции, специальность, сферу деятельности, режим и (или) место работы и др. Оно устанавливается путем добавления к базовому наименованию должности дополнительных сведений, а также наименований производных должностей согласно таблице 11 ОКПД. При этом соответствующее дополнение к базовому наименованию должности может быть помещено непосредственно в нем, после него, а также перед ним.

Если служащий выполняет две или несколько трудовых функции, наименование должности устанавливается с учетом наибольшего удельного веса работ, выполняемых в пределах той или иной функции. Висключительных случаях могут устанавливаться двойные наименования должностей: художник-модельер, секретарь-референт и т.д. Условие установления таких двойных наименований - наличие составляющих этих наименований в ОКПД и выполнение служащими в пределах этих функций работ (обязанностей), родственных по содержанию и равных по сложности в рамках одной специальности и квалификации.

Рассмотрим особенности, которые следует учитывать при наименовании должностей служащих в коммерческих организациях.

Руководители организаций и их заместители

Пунктом 6 Общих положений ЕКСД установлено, что к категории «Руководители» (код категории - 1) относятся служащие, в рамках определенных полномочий осуществляющие организационно-распорядительные (руководящие, организующие, направляющие, координирующие и контролирующие) функции применительно к организации, соответствующим структурным (обособленным) подразделениям, работникам, направлениям деятельности.

Наименования должностей руководителей классифицируются в зависимости от объекта руководства:

- руководители организации - это лица, осуществляющие непосредственное управление организацией (директор, управляющий и т.п.);

- руководящие работники организации - лица, назначенные в установленном порядке в качестве заместителей руководителя организации, с определенными административными функциями и направлениями работы, имеющие право в пределах своих полномочий осуществлять действия от имени организации, представлять ее интересы во взаимоотношениях с иными организациями, включая судебные (заместитель директора, главный инженер и т.д.).

Наименование должности руководителя зависит от уровня управления, организационной структуры, характера полномочий, ответственности и других факторов (руководитель организации, руководитель обособленного подразделения, руководитель структурного подразделения, другие руководители, их заместители). В связи с этим следует иметь в виду, что такая, например, должность, как генеральный директор, устанавливается для руководителей организаций, имеющих в структуре дочерние предприятия и обособленные подразделения (филиалы, представительства), а без таковых должность будет именоваться просто директор. Поэтому если ваш шеф, желая возвысить свой статус, назвал себя несоответствующе, попытайтесь как-то ему об этом сказать.

Часто приходится сталкиваться с вопросом: сколько заместителей может быть у руководителя? Четких требований законодательство по этому поводу не устанавливает. Обычно количество заместителей руководителя организации устанавливается нанимателем в зависимости от количества осуществляемых видов и направлений деятельности, структурных подразделений, списочной численности работников и выполняемых функций.

Заметим, что ЕКСД не содержит таких наименований должностей, как финансовый директор, коммерческий директор, директор по продажам, директор по персоналу и т.д. Поэтому если у вас в штате имеются вышеперечисленные должности, то их следует переименовать в заместителей директора (генерального директора, заведующего, начальника и т.д.) по соответствующему направлению деятельности.

Согласно действующему законодательству директор в организации может быть один - руководитель юридического лица или обособленного структурного подразделения (представительства, филиала). И никаких коммерческих, финансовых и пр.

При этом следует учитывать, что наличие в штате, к примеру, таких двух должностей, как заместитель директора по коммерческим вопросам и заместитель директора по продажам, явно нелогично, поскольку функциональные обязанности таких заместителей если не идентичны, то во многом пересекаются. В таком случае стоит пересмотреть структуру организации, в результате чего выявится, что один из замов по своим функциональным обязанностям, уровню управления, компетенции соответствует должности не выше начальника структурного подразделения.

Руководители структурных подразделений

Руководители структурных подразделений - это лица, назначенные руководителем организации для управления деятельностью структурного подразделения (начальник, мастер, заведующий и т.п.), а также их заместители.

Перед тем как определяться с наименованием должности руководителя структурного подразделения, следует четко выстроить организационную структуру предприятия, привести ее в строгое соответствие с требованиями действующего законодательства, принимая во внимание направления деятельности данных подразделений и степень их взаимодействия (взаимозависимости). Еще несколько лет назад законодательством было установлено четкое требование, согласно которому при создании структурных подразделений необходимо было учитывать следующие нормы управляемости:

- управление, служба могли создаваться при наличии в их штате не менее 7

- отдел мог создаваться при наличии в его штате не менее 4 штатных единиц, включая должность руководителя;

- сектор (бюро, группа) могла создаваться при наличии в его штате не менее 3 штатных единиц, включая должность руководителя.

В управлении (службе) - отделы, секторы (бюро, группы);

В отделе - секторы (бюро, группы).

Иначе у вас в организационной структуре будет сплошная вакханалия.

При построении организационной структуры необходимо помнить, что от нее зависят не только заработные платы некоторых работников, но и управляемость предприятия. В связи с этим заметим, что организации вовсе не обязательно, как это часто встречается, иметь несколько родственных по своим функциям отделов, например отделов продаж: отдел активных продаж, отдел телефонных продаж, отдел интернет-продаж, отдел региональных продаж и т.п. Отдел продаж в данном случае должен быть один, но он может подразделяться на секторы (бюро, группы) исходя из специфики работы каждого (сектор телефонных продаж, сектор активных продаж и т.д.).

На руководителей структурных подразделений организации должностные инструкции, как правило, не разрабатываются. Их права, обязанности, полномочия и ответственность указываются в соответствующем положении о структурном подразделении.

При условии, что работник имеет в своем подчинении функциональные структурные подразделения по определенному наименованием должности виду деятельности организации, возможно установление наименования должности со словом «главный» впереди (главный механик, главный энергетик, главный экономист и т.д.). Исключение из этого правила составляют должности «главный инженер» и «главный бухгалтер»: первый является заместителем руководителя организации, а второй может именоваться главным, не имея в подчинении сотрудников и структурного подразделения.

Пунктом 6 Общих положений ЕКСД установлено также, что должность «менеджер» относится к категории руководителей и при необходимости может предусматривать наличие подчиненных работников. Данная должность, как правило, вводится, если нет необходимости создавать отдельное структурное подразделение.

Прекратите смешить народ и называть каждого продавца или консультанта менеджером. Запомните: менеджер - это руководитель!

Специалисты

Согласно п. 7 Общих положений ЕКСД специалисты - это служащие, выполняющие аналитико-конструктивные функции, обладающие специальными знаниями, навыками, умениями и опытом работы по определенному виду профессиональной деятельности, имеющие высшее (специалисты высшего уровня квалификации) или среднее специальное (специалисты среднего уровня квалификации) образование, подтвержденное установленными законодательством видами документов. Этой же нормой определено, что наименование базовой должности «специалист» применяется при установлении полного наименования должности только в тех случаях, когда работнику для выполнения должностных обязанностей необходимы знания, полученные в объеме высшего или среднего специального образования, а содержание его должностных обязанностей не предусмотрено должностными обязанностями квалификационных характеристик других должностей специалистов, содержащихся в выпусках ЕКСД. В этом случае наименование должности прописывается как «специалист по…», «специалист в области…» .

Пунктом 5 Общих положений ЕКСД предусмотрено, что установление наименования должности «старший» возможно для должностей специалистов, по которым не установлено квалификационное категорирование, а производной должности «ведущий» - для должностей специалистов высшего уровня квалификации, по которым установлено квалификационное категорирование. Указанные наименования производных должностей могут применяться при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет функциональное, координационное или методическое руководство подчиненными ему исполнителями либо на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы (при нецелесообразности создания отдельного структурного подразделения).

Наименование должности с применением производной «главный» (код категории - 2) устанавливается для должностей специалистов при условии, что это предусмотрено соответствующей квалификационной характеристикой, содержащейся в ЕКСД.

В характеристиках должностей специалистов ЕКСД предусматривает в пределах одной и той же должности без изменения ее наименования внутридолжностное квалификационное категорирование: без категории, вторая, первая категория. Для присвоения специалистам категорий требуется проведение аттестации. Однако эта тема заслуживает отдельного внимания, и к ней мы постараемся вернуться в одном из ближайших номеров журнала.

Эффективный руководитель подразделения — этот тот, который выполняет поставленные перед подразделением задачи. Это тот, кто готов взять ответственность на себя.

Чтобы быть эффективным руководителем, человек должен обладать рядом характеристик:

• Компетентность — сила, способность, умение делать что-либо.
• Управление — воздействие на кого-либо для достижения желаемого результата.
• Управленческая компетентность — способность воздействовать на подчиненных для достижения желаемых результатов.
• Компетенция — это базовая характеристика индивида, связанная с критериями эффективного и / или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях.

Соотношение профессиональных (касающиеся специальности направления области, в которой человек работает) и управленческих навыков (умение руководить) у менеджеров.

Если мы идем с самых низов, начиная со старшего сотрудника в компании, 90% вашего успеха зависит от профессиональных навыков . И дальше по карьерной лестнице все больше ценятся управленческие навыки.

Руководителю достаточно разбираться в предметной отрасли на уровне среднего сотрудника, понимая структуру, как это работает. И когда мы доходим до высшего руководства, директор не должен быть лучшим специалистом, о должен быть «управленцем». Его задача — найти специалистов: лучшего главного бухгалтера, лучшего финансиста, лучшего продажника. И поставить им грамотно задачу, мотивировать на достижения.

Вывод: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше требуется управленческих навыков.

Менеджерские навыки

Рассмотрим необходимые навыки, которые вам необходимы, даже если у вас в подчинении 1 сотрудник.

• Базовые менеджерские навыки :
  • управление временем (тайм менеджмент). Это первейший навык, с которого стоит начинать. Когда у вас в подчинении несколько человек, и у каждого 8-часовой рабочий день, вы должны эффективно организовать весь рабочий процесс каждого. Например, 5 подчиненных — организовать работу на протяжении 40 часов, 20 подчиненных — 160 часов;
  • делегирование ответственности. Многие начальники делают ошибку, они делегируют полномочия, забыв делегировать ответственность. Если конкретный работник что-либо делает, он за это и отвечает;
  • межличностная эффективность. Это умение общаться;
  • оперативное лидерство — умение заразить энтузиазмом других сотрудников, верой в то, что мы можем перевыполнить план, например.
• Навыки оперативного менеджмента (более 7 подчиненных):
  • поиск и подбор кадров (собеседования — это задача кадровой службы) — составление описания вакансий, кто вам нужен;
  • обучение и супервизорство — руководитель должен понимать, как можно «вырасти» свои кадры, как осуществлять контроль за сотрудниками по итогам обучения;
  • контроль и оценка исполнения — контролировать, чтобы вовремя дать «обратный ход», если сотрудник что-то делает не так;
  • управление совещаниями — развивает межличностную эффективность руководителя. Если на базовом уровне мы давали задания индивидуально сотрудникам, контролировали исполнение, то теперь у вас много подчиненных, и контролировать каждого из них нереально. Грамотное проведение совещаний позволит в сжатые сроки дать задания всем работникам и получить от всех обратную связь;
  • управление проектами — достижение заранее известного результата, который обладает характеристиками: сроки, объемы, качество, бюджет, выделенный на это.

• Навыки управления организацией (уровень департамента, дирекции):
  • планирование — чем будет занят департамент следующий год, полгода, квартал;
  • организация исполнения. Необходимо обеспечить взаимодействие между собой подразделений, департаментов, посмотреть, какие нужны материальные ресурсы;
  • контроль — контроль итогов;
  • развитие. Начальник отдела не знает, чем его подразделение будет заниматься в следующем году — это решает как раз таки директор по направлению. Именно начальник департамента (директор) знает, а что нас ждет в ближайшие 3 года, определяет, какие нужны дополнительные умения, знания, т.е. в каком направлении развивать отдел.
• Навыки организационного развития (уровень Ген. директора):
  • стратегическое планирование — планирования деятельности компании на 5-7 лет вперед;
  • организационное планирование — какие нужны дополнительные департаменты, подразделения, цеха, или какие-то необходимо сократить;
  • стратегическое лидерство — умение создать видение для рабочих, чего достигнет компания через год, два, три;
  • управление организационной культурой.
• Навыки организационных изменений (уровень собственников компании). Эти слияние, поглощение организации.

Целеполагание по S.M.A.R.T.

Первый инструмент, который потребуется руководителю — это умение правильно ставить цель , чтобы мы могли грамотно формулировать мысли, ставить цель подчиненным (когда делегируем задачи), для себя, когда мы определяем фронт работ, руководителям, когда мы хотим попросить что-то.

И один из самых эффективных инструментов по целеполаганию — это целеполагание по S.M.A.R.T.

• Specific – конкретная. Цель / задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы сотруднику было понятно, что конкретно мы хотим делать.
• Measure – измеримая цель (доступная). Должен быть четкий критерий, который позволит вам понимать: достигли / не достигли цель. Параметры могут быть количественные (проценты, деньги, штуки) и качественные (более качественное обслуживание, больше положительных отзывов, деловая репутация и популярность в интернете, бесперебойная работа оборудования).
• Achievable – осуществимая, реальная цель. Завышенная цель демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
• Result Oriented — цель, ориентированная на результат. Сотрудник должен понимать, какого результата он должен достичь, а не какой деятельностью заниматься.
• Time Bounded — цель, ограниченная во времени, т.е. имеющая конечный срок.

Если задание, которое вы формулируете, как руководитель, имеет эти 5 слагаемых, то понять его иначе невозможно.

Когда заказчик дает задачу, выполнить которое не в ваших силах, не говорите ему «невозможно». Главное — вопрос цены.

SWOT-анализ

На первом этапе необходимо оценить имеющиеся активы. Это все то, что у вас есть, как материальные, так и нематериальные ресурсы. И какие из них у вас «сильные», а какие приведут к возможным рискам.

Ваши сильные стороны , которые есть сейчас (а в случае руководителя подразделения это может быть современное ПО, квалифицированный персонал, новейшие технологии, уникальные нематериальные активы — изобретения, бренды), они дают вам возможности .

Например, наличие квалифицированного персонала позволяет вам браться за сложные задачи, трудные контракты и дает вам возможность своевременно и качественно их выполнять, получая удовлетворенных клиентов и дополнительные заказы.

И наоборот, слабые стороны (низкоквалифицированный персонал, немотивированные работники, слабое техническое обеспечение) — это влечет за собой риски и угрозы .

Например, низкоквалифицированные рабочие — это всегда угроза срыва сроков или потеря качества продукта, что может привезти к конфликту с заказчиком и полной потере контракта.

Грамотный SWOT анализ поможет усилить работу руководителя.

Данный анализ можно использовать для оценки сильных/слабых сторон всего подразделения, отдельно взятого сотрудника или команды. И далее сделать выводы, чтобы минимизировать угрозы и по максимуму использовать возможности.

Этапы SWOT анализа

SWOT анализ проводится в 2 этапа. Начинается с аудита внешней среды, а затем производится аудит внутренней среды.

1 Этап — аудит внешней среды :

• Тенденции рынка. Это рынок, на котором мы присутствуем. Каждая компания производит некий продукт/товар. И мы смотрим, каковы тенденции рынка: растет/уменьшается спрос на какой-то сегмент, количество конкурентов снижается/растет, появилась мода на продукт и т.д.
• Поведение покупателя. Как он принимает решение о покупке, какие критерии для него наиболее значимы. Есть время, когда покупатель предпочитает продукт бизнес-класса, предъявляя повышенные требования к нему (такое часто бывает при росте доходов покупателя). И наоборот, продукт подешевле и менее качественный, когда доходы падают.
• Структура сбыта. Как продаются товары в регионах, как работает службы сбыта в компании.
• Конкурентная среда. Влияние на рынок потребителей и поставщиков, угроза товаров-заменителей, различные барьеры для входа на рынок.

Все эти 4 пункта обязательны при проведении SWOT анализа, следующие пункты необязательны и зависят от вида деятельности подразделения.

• Законодательство и политическая среда. Деятельность некоторых подразделений является строго регламентированной (например, введение санкционного списка продуктов для ввоза в Россию).
• Экономическое положение страны, региона. Крупные изменения в экономике страны (повышение НДС до 20%, повышение пенсионного возраста), которые могут напрямую или косвенно повлиять на деятельность компании.
• Социально-демографические факторы. Рост либо сокращение персонала в компании.
• Изменение технологий. Новые технологии могут превратить ваш товар в никому не нужное «старье». Обучение сотрудников по новым технологиям.
• Международная среда.
• Экологическая среда.

2 Этап — аудит внутренней среды :

• Оценка персонала: квалификация, мотивация, будущий потенциал сотрудника, лояльность к деятельности компании.
• Оценка своей системы сбыта. Готов ли кто-то еще продвигать наши услуги, кроме нашей компании.
• Продуктовый портфель. Это ассортимент продуктов или услуг, который предлагает компания. К примеру, если компания продает только 1 товар, спрос снизился — компания разорилась. А если продуктов много, то изменение спроса в одном сегменте можно заменить другим.
• Основные конкуренты. Ищем наши конкурентные преимущества, чем наша компания лучше их. Находим слабые стороны конкурентов.
• Анализ ценовой политики. Даже если у нашего продукта куча достоинств, но стоит он в 2-3 раза выше, чем у конкурентов, мы всегда будем проигрывать. Обязательно сравнение цен с конкурентами, цены должны быть конкурентными, не завышенными.

Метод технологических карт

Этот инструмент позволяет разрабатывать проекты, создавать должностные инструкции, правильно готовить систему мотивации, разрабатывать организационную структуру подразделения.

Используем метод технологических крат для описания бизнес-процессов . Основное отличие метода от многих других — доступность. Все другие методы требуют либо четкого знания методологий, либо владения программными продуктами.

Метод технологических карт нужен для того, чтобы обеспечить однозначность понимания. Поэтому когда вы планируете работу с другим подразделением и вам нужно четко понимать, кто что делает, кому передает, в какие сроки, какие методы являются критическими — этот метод придет вам на выручку.

Когда вы распределяете функционал внутри подразделения, когда вы согласовываете свои действия с руководством, когда вы осуществляете управление проектом, неким уникальным (не серийным) продуктом. В этом случае вам нужна технологическая карта.

Высокая практичность метода. Его можно использовать для решения любых задач в компании.

Доступность . Вам потребуется только ручка и листок бумаги, не нужны какие-то особые знания или умения.

Система обозначений

• Круг (овал). Любой процесс/функция, т.к. то, что отвечает на вопрос «Что мы делаем?» или «Что мы будем делать?»
• Прямоугольник обозначает продукт. Итог наших действий, что у нас получилось сделать.
• Стрелочки — причинное-следственные связи.
• Ромб — необходимые ресурсы. Для исполнения действия вам нужны доп. ресурсы (чужие активы — услуги юристов, телефонная связь, интернет). Ресурсы предшествуют следующему действию на технологической карте.
• Замкнутая линия (красная на нашей карте) любой формы, объединяющая несколько процессов, — область ответственности. Зона ответственности всегда начинается с продукта и заканчивается продуктом. Кто из сотрудников за что отвечает.

Благодаря использованию этих обозначений у руководителя появляется «продуктовое» мышление. Он начинает мыслить не процессами (что сегодня за день сделал конкретный сотрудник), а «результатами»(каких результатов сегодня достиг работник — заключил несколько договоров, отправил 40 коммерческих предложений, продал 50 товаров). Т.е. приходит понимание, если результатов нет, необходимо что-то менять в своей деятельности.

Организационная структура предприятия

Линейная структура подразделения. Т.е. есть руководитель и специалисты. Начальник сектора (старший сотрудник) появляется, когда число ваших специалистов более 7.

Все сотрудники находятся в одинаковом положении, работают по одной должностной инструкции. Отсюда проистекает главный плюс этой системы — специалисты легко взаимозаменяемы. Если один ушел в отпуск, заболел, то мы легко можем возложить его обязанности на другого сотрудника, поскольку он сам хорошо знает эту работу, сам занимается аналогичной.

Основной минус. Все вопросы, которые нужно согласовать или уточнить, замыкаются на руководителе подразделения. И мы часто наблюдаем ситуацию, когда без руководителя работа «встанет», только он лично решает все основные вопросы компании. Поэтому руководителю нужно обратить внимание на «взращивание» полноценной замены.

Когда у вас появляются продукты с двойной подчиненностью, будет функциональная структура .

У нас есть функциональные высококвалифицированные сотрудники (строго на отдельную функцию): специалист по маркетингу, спец. по сервису, спец. по развитию, юрист. И есть сотрудники, которые занимаются непосредственно операционным процессом.

И все сотрудники в компании могут получать консультацию (или согласовывают свои действия) у узкопрофильных работников, повышая качество своей работы.

В случае отсутствия руководителя его могут заменить спец. работники — бухгалтер закрывает все вопросы по оплатам и документам, юрист разрешает споры с заказчиками и поставщиками, сервисмен ремонтирует технику.

Основной минус: возможны ситуации, когда специалисты одновременно получат несколько разных заданий, по одному от каждой службы (в схеме выше — 3 разные задачи).

Линейно-функциональная организационная структура предприятия. В рамках компании может идти параллельно рутинная и проектная работы, решение сложных задач. Есть разные процессы, и для их выполнения нужен разный функционал.

У каждого начальника отдела своя команда: у начальника сектора испытаний свои специалисты, у начальника сектора производства свои и т.д. Каждый специалист отвечает за свой начальный/конечный продукт.

С точки зрения производительности работы данная схема эффективная, потому что специалисты имеют узкую специализацию, они могут заниматься только своим делом, и за счет этого быстрее растет квалификация.

Руководитель предприятия/отдела может отсутствовать на месте, т.к. начальники секторов отвечают каждый за свою работу.

Часто такая схема предприятия действует в двух случаях:

1. На этапе роста рынка. Загрузка предприятия постоянно растет, и все работники постоянно загружены работой. Поэтому расходы на дополнительный персонал себя оправдывают.
2. Высокорентабельный бизнес.
3. В госструктурах, когда расходы на «простаивающих» рабочих не считаются. Не стоит главная задача — получение прибыли — а выполнение других функций.

Основной минус: схема самая затратная с точки зрения расходов на персонал. Это снижает мотивацию сотрудников, и, как правило, норма выработки человека снижается. Например, узкий специалист в летнее время «простаивает», а в сезон, когда наваливается куча работы, требует доплаты за переработку.

Дивизиональная оргструктура. Одинаковые параллельные процессы, но они отличаются по продукту, по применению.

Дивизион по продукту «А» и дивизион по продукту «Б», а далее идут специалисты, они имеют одинаковые функции, но разные знания.

Это может быть и разделение по регионам, свой дивизион в каждом регионе страны (например, продажа сельхозтехники: дивизион «Запад» и «Восток. И специалист, который работает в данном регионе, должен понимать, какая нужно агротехника, как она комплектуется, кто основные потребители).

Плюсы и минусы такой структура, как и в линейно-функциональной. Т.е. наши специалисты — это профессионалы в своем деле, руководитель может передоверить свою функцию управления начальникам отделов/дивизионов.

Основной минус: затраты на персонал. Нужно нанимать всех специалистов, порой не всегда они загружены работой на 100%.

С ростом бизнеса, чтобы организовать сотрудников, компания приходит к выводу, что нужно разделение по функциям и контроль за продуктами. Т.е. фактически происходит наслоение линейно-функциональной схемы на дивизиональную.

Возникает .

У руководителя отдела есть дивизиональные подчиненные (фармпродукция и охранные услуги). А далее появляются функциональные руководители (начальник учебного отдела и начальник сектора продаж).

В рамках отдела матричная структура имеет смысл, если количество сотрудников более 20; в рамках компании — когда более 300 работников.

Основные плюсы: экономия на персонале, облегчен набор кадров.

Основные минусы: большой документооборот, т.к. четко прописаны как вертикальные, так и горизонтальные обязательства каждого звена. Эта схема не приемлет личностный подход.

Мотивация сотрудников

Рассмотрим многофакторную модель мотивации ваших сотрудников.

• Потребность формировать долгосрочные отношения. Чем меньше сотрудников в компании, тем ближе взаимоотношения.
• Потребность в завоевании признания со стороны людей. Для них важно, чтобы их заслуги признавались. Если тестирование выявляет среди ваших сотрудников таких людей, идеальный вариант для компании — проведение соревнований среди отделов с подведением итогов, почетные грамоты, переходящий кубок лучшего отдела, почетные доски, звание «сотрудник месяца».
• Потребность ставить для себя очень сложные цели. Их интерес к работа решается сложностью решаемой задачи. Такие сотрудники — лучшие кандидаты на выполнение сложных, не типовых задач.
• Потребность во влиятельности и власти. Если у сотрудника высокий профессионализм — это наставник рабочей группы. Если развиты личностные качества — такому сотруднику можно доверить социальную работу. Если у него есть зачатки деспотии, то власть ему давать нельзя или можно изолировать от коллектива (предложить сольную работу).
• Потребность в разнообразии. Таким людям трудно сосредотачиваться только на одном рабочем процессе. Это первые кандидаты на работу в режиме многозадачности.
• Потребность самостоятельно принимать решения: «Я решаю, как это сделать». Таким сотрудникам важно ставить задачу по цели, а как достичь этой цели, работник решает сам.
• Потребность в совершенствовании. Есть работники, которые хотят расти профессионально, личностно, карьерный рост.
• У ряда сотрудников есть потребность в интересной общественно полезной работе. Рабочему важно понимать, что то, что он делает, значимо, что это не бестолковая работа. Он хочет понимать, какую это приносит пользу (делу, компании, обществу). Руководителю необходимо проводить разъяснительную работу, почему это важно. Что ты не просто бумажки перекладываешь, а создаешь каталог, благодаря которому наши сотрудники могут быстро находить нужную информацию. Ты не просто полы моешь, ты создаешь уют для наших сотрудников.

Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения, образец 2019 года. должна включать следующие разделы: общее положение, должностные обязанности руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения, права руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения, ответственность руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения.

Должностная инструкция руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения относится к разделу "Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования ".

В должностной инструкции руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения должны быть отражены следующие пункты:

Должностные обязанности руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения

1) Должностные обязанности. Руководит деятельностью структурного подразделения образовательного учреждения высшего профессионального и дополнительного профессионального образования: филиала, института, представительства, кабинета, лаборатории, управления, отдела, отделения, подготовительных курсов (отделений), студенческого бюро, мастерской, учебной станции (базы), межкафедральной (межфакультетской) учебной лаборатории и других структурных подразделений (в т.ч. обособленных структурных подразделений), в пределах предоставленных полномочий. Организует текущее и перспективное планирование деятельности структурного подразделения с учетом целей, задач и направлений, для реализации которых оно создано, издает необходимые распоряжения, контролирует выполнение плановых заданий. Осуществляет координацию деятельности работников структурного подразделения, создает условия для их работы. Принимает меры по созданию необходимых социально-бытовых условий для обучающихся и работников образовательного учреждения, вносит необходимые предложения по их улучшению. Участвует в подборе и расстановке кадров, в решении вопросов повышения квалификации и профессионального мастерства работников, формирования структуры и штата образовательного учреждения. Принимает участие в развитии и укреплении учебно-материальной базы образовательного учреждения, оснащении современным оборудованием, учебной литературой, пособиями и техническими средствами обучения, обеспечивает их сохранность, пополнение и эффективное использование. Организует и проводит учебно-методические (научные, научно-методические) семинары (совещания, конференции) и иные мероприятия. Координирует подготовку, рецензирование и издание учебно-методических документов, выполнение научно-исследовательской, научно-методической работы. Обеспечивает своевременное составление установленной отчетной документации.

Организует работу и взаимодействие структурного подразделения с другими структурными подразделениями образовательного учреждения и заинтересованными организациями в пределах предоставленных полномочий. В пределах полномочий руководит деятельностью ученого совета структурного подразделения, представляет его интересы в ученом совете головного образовательного учреждения. Осуществляет отчет о работе по вопросам учебно-воспитательной, научно-исследовательской, научно-методической и иной деятельности, осуществляемой в соответствии с положением о структурном подразделении. Обеспечивает меры по созданию благоприятных и безопасных условий труда, соблюдению требований правил по охране труда и пожарной безопасности.

Руководитель (директор, заведующий, начальник) структурного подразделения должен знать

2) Руководитель (директор, заведующий, начальник) структурного подразделения при выполнении своих должностных обязанностей должен знать: законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, касающиеся сферы высшего профессионального и дополнительного профессионального образования, регламентирующие образовательную, научную, производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность образовательных учреждений; приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации; локальные нормативные акты образовательного учреждения, его структурного подразделения; основы педагогики, педагогической психологии; основные сведения о развитии образования в зарубежных странах; теорию и методы управления образовательными системами; основы налогового, экономического и экологического законодательства; финансово-хозяйственную деятельность образовательного учреждения; основы гражданского, административного, трудового, бюджетного, хозяйственного законодательства; основы менеджмента, управления персоналом, проектами; правила по охране труда и пожарной безопасности.

Требования к квалификации руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения

3) Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент», «Управление персоналом» и стаж работы не менее 3 лет или высшее профессиональное образование и дополнительное профессиональное образование в области государственного и муниципального управления, менеджмента и экономики и стаж работы не менее 3 лет.

Для руководителей филиалов (институтов) - высшее профессиональное образование, наличие ученой степени, стаж работы на педагогических должностях или руководящих должностях в организациях по направлению профессиональной деятельности, соответствующей деятельности образовательного учреждения, не менее 5 лет.

Должностная инструкция руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения - образец 2019 года. Должностные обязанности руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения, права руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения, ответственность руководителя (директора, заведующего, начальника) структурного подразделения.

Добавлен на сайт:

Должностная инструкция руководителя структурного подразделения образовательной организации [наименование образовательной организации]

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями , ФЗ от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации", раздела "Квалификационные характеристики должностей работников образования" Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, утв. приказом Минздравсоцразвития России от 26 августа 2010 г. N 761н, и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

1. Общие положения

1.1. Руководитель структурного подразделения образовательной организации (далее - руководитель структурного подразделения) относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется [наименование должности непосредственного руководителя].

1.2. На должность руководителя структурного подразделения назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности, соответствующей профилю структурного подразделения, и стаж работы по специальности, соответствующей профилю структурного подразделения, не менее 3 лет.

1.3. На должность руководителя структурного подразделения в соответствии с требованиями ст. 351.1 ТК РФ назначается лицо, не имеющее или не имевшее судимости, не подвергающееся или не подвергавшееся уголовному преследованию (за исключением лица, уголовное преследование в отношении которого прекращено по реабилитирующим основаниям) за преступления против жизни и здоровья, свободы, чести и достоинства личности (за исключением незаконного помещения в психиатрический стационар, клеветы и оскорбления), половой неприкосновенности и половой свободы личности, против семьи и несовершеннолетних, здоровья населения и общественной нравственности, основ конституционного строя и безопасности государства, а также против общественной безопасности.

1.4. Руководитель структурного подразделения назначается на должность и освобождается от нее приказом [наименование должности руководителя].

1.5. Руководитель структурного подразделения должен знать:

Приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации;

Законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие образовательную, физкультурно-спортивную деятельность;

Конвенцию о правах ребенка;

Педагогику;

Достижения современной психолого-педагогической науки и практики;

Психологию;

Основы физиологии, гигиены;

Теорию и методы управления образовательными системами;

Современные педагогические технологии продуктивного, дифференцированного обучения, реализации компетентностного подхода, развивающего обучения;

Методы убеждения, аргументации своей позиции, установления контактов с обучающимися (воспитанниками, детьми) разного возраста, их родителями (лицами, их заменяющими), коллегами по работе;

Технологии диагностики причин конфликтных ситуаций, их профилактики и разрешения;

Основы работы с текстовыми редакторами, электронными таблицами, электронной почтой и браузерами, мультимедийным оборудованием;

Основы экономики, социологии;

Способы организации финансово-хозяйственной деятельности образовательной организации;

Гражданское, административное, трудовое, бюджетное, налоговое законодательство в части, касающейся регулирования деятельности образовательных организаций и органов управления образованием различных уровней;

Основы менеджмента, управления персоналом;

Основы управления проектами;

Правила внутреннего трудового распорядка образовательной организации;

Правила по охране труда и пожарной безопасности;

- [иные знания].

2. Должностные обязанности

Руководитель структурного подразделения:

2.1. Руководит деятельностью структурного подразделения.

2.2. Организует текущее и перспективное планирование деятельности структурного подразделения с учетом целей, задач и направлений, для реализации которых оно создано, обеспечивает контроль за выполнением плановых заданий, координирует работу преподавателей, воспитателей и других педагогических работников по выполнению учебных (образовательных) планов и программ, разработке необходимой учебно-методической документации.

2.3. Обеспечивает контроль за качеством образовательного процесса и объективностью оценки результатов учебной и внеучебной деятельности обучающихся, воспитанников, обеспечением уровня подготовки обучающихся, воспитанников, соответствующего требованиям федерального государственного образовательного стандарта.

2.4. Создает условия для разработки рабочих образовательных программ структурного подразделения.

2.5. Оказывает помощь педагогическим работникам в освоении и разработке инновационных программ и технологий.

2.6. Организует работу по подготовке и проведению итоговой аттестации, просветительскую работу для родителей.

2.7. Организует методическую, культурно-массовую, внеклассную работу.

2.8. Осуществляет контроль за учебной нагрузкой обучающихся (воспитанников, детей).

2.9. Участвует в комплектовании контингента обучающихся (воспитанников, детей) и принимает меры по его сохранению, участвует в составлении расписания учебных занятий и других видов деятельности обучающихся (воспитанников, детей).

2.10. Вносит предложения по совершенствованию образовательного процесса и управления образовательной организацией.

2.11. Участвует в подборе и расстановке педагогических и иных кадров, в организации повышения их квалификации и профессионального мастерства.

2.12. Принимает участие в подготовке и проведении аттестации педагогических и других работников организации.

2.13. Обеспечивает своевременное составление установленной отчетной документации.

2.14. Принимает участие в развитии и укреплении учебно-материальной базы организации, оснащении мастерских, учебных лабораторий и кабинетов современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения, в сохранности оборудования и инвентаря, оснащении и пополнении библиотек и методических кабинетов учебно-методической и художественной литературой, периодическими изданиями, в методическом обеспечении образовательного процесса.

2.15. Осуществляет контроль за состоянием медицинского обслуживания обучающихся, воспитанников.

2.16. Организует заключение договоров с заинтересованными организациями по подготовке кадров.

2.17. Принимает меры по обеспечению создания необходимых социально-бытовых условий обучающимся (воспитанникам, детям) и работникам образовательной организации.

2.18. Выполняет правила по охране труда и пожарной безопасности.

2.19. [Другие должностные обязанности].

3. Права

Руководитель структурного подразделения имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством Российской Федерации социальные гарантии, в том числе:

На ежегодный основной удлиненный оплачиваемый отпуск;

На предоставление компенсации расходов на оплату жилого помещения, отопления и освещения [для проживающих и работающих в сельских населенных пунктах, рабочих поселках (поселках городского типа)];

На оплату дополнительных расходов на медицинскую, социальную и профессиональную реабилитацию в случаях повреждения здоровья вследствие несчастного случая на производстве и получения профессионального заболевания.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства, касающимися деятельности подразделения.

3.3. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности структурного подразделения.

3.5. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений организации.

3.6. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - с разрешения руководителя организации).

3.7. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.8. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей трудовой дисциплины.

3.9. Требовать от руководства оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.10. [Иные права, предусмотренные Трудовым законодательством Российской Федерации].

4. Ответственность

Руководитель структурного подразделения несет ответственность:

4.1. За нарушение устава образовательной организации.

4.2. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.3. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.4. За причинение материального ущерба работодателю - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа].

Руководитель кадровой службы

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Согласовано:

[должность]

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

С инструкцией ознакомлен:

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Полномочия руководителей структурных подразделений (департаментов)

7.24. Руководителем структурного подразделения (департамента) Министерства является директор департамента.

7.25. Директор департамента представляет Министерство в соответствии с полномочиями, определенными в настоящем Регламенте, в положении о департаменте, должностном регламенте, а также на основании отдельных письменных поручений Министра или заместителя Министра (в соответствии с распределением обязанностей).

Директор департамента не вправе подписывать письма о согласовании проектов актов, а также о направлении замечаний и предложений на них.

7.26. Директор департамента Министерства назначается на должность и освобождается от должности Министром, подчиняется Министру и заместителям Министра (в соответствии с распределением обязанностей).

7.27. Директор департамента несет персональную ответственность за принятые им решения в рамках предоставленных Министром полномочий.

7.28. В соответствии с настоящим Регламентом, положением о департаменте, должностным регламентом, поручениями Министра, заместителя Министра директор департамента Министерства:

а) осуществляет непосредственное руководство департаментом, несет персональную ответственность за выполнение возложенных на департамент функций и полномочий, а также за состояние исполнительской дисциплины;

б) взаимодействует с иными департаментами Министерства;

в) взаимодействует (в том числе ведет переписку) со структурными подразделениями других органов исполнительной власти, а также подведомственными Министерству федеральными государственными унитарными предприятиями, федеральными государственными учреждениями;

г) обеспечивает подготовку в установленном порядке проектов актов и других документов Министерства;

д) обеспечивает рассмотрение поступивших в Министерство обращений, проектов актов и других документов, а также подготовку заключений на них;

е) обеспечивает рассмотрение и подписывает ответы на индивидуальные и коллективные обращения граждан и организаций;

ж) распределяет обязанности между своими заместителями, а также определяет должностные обязанности сотрудников департамента;

з) обеспечивает проведение мероприятий, связанных с прохождением государственной гражданской службы, в том числе представляет предложения о назначении на должность и об освобождении от должности, о временном исполнении обязанностей, о повышении квалификации, поощрении сотрудников департамента и наложении на них взысканий;

и) привлекает при необходимости в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к сфере деятельности Министерства, научные и иные организации, ученых и специалистов;

к) на основании выданных Министром (лицом, исполняющим его обязанности) доверенностей подписывает от имени Министерства договоры и другие документы гражданско-правового характера;

л) проводит совещания с представителями органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций по отнесенным к его компетенции вопросам;

м) осуществляет иные полномочия, установленные настоящим Регламентом, положением о департаменте и поручениями Министра и заместителя Министра (в соответствии с распределением обязанностей).

7.29. Директор департамента Министерства, кроме того, взаимодействует (в том числе ведет переписку) с федеральной службой и федеральными агентствами, находящимися в ведении Министерства, а также структурными подразделениями Аппарата Правительства Российской Федерации.

7.30. По поручению Министра или заместителя Министра (в соответствии с распределением обязанностей) директор департамента может в установленном порядке принимать участие в заседаниях Правительства Российской Федерации, совещаниях у Председателя Правительства Российской Федерации и заместителей Председателя Правительства Российской Федерации, заседаниях правительственных и межведомственных комиссий, советов и оргкомитетов, коллегий федеральных органов исполнительной власти, мероприятиях Федерального Собрания, Высшего Государственного Совета и Совета Министров Союзного Государства, высших органов Содружества Независимых Государств, Евразийского экономического сообщества, Единого экономического пространства и иных мероприятиях.

7.31. В случае временного отсутствия заместителя Министра исполнение отдельных его полномочий может быть приказом Министерства возложено на директора департамента с его согласия.

7.32. В приказе Министерства об исполнении обязанностей указываются причины временного исполнения полномочий и должностных обязанностей, срок их исполнения, ограничения по исполнению полномочий (при необходимости).

7.33. Директор департамента распределяет обязанности между своими заместителями и может предоставить им право визирования (подписания) документов, подготовленных департаментом.

7.34. Заместители директора департамента обеспечивают организацию работы по выполнению функций и полномочий департамента в установленной сфере деятельности в соответствии с утвержденным директором департамента распределением обязанностей между ним и его заместителями.

7.35. В случае временного отсутствия директора департамента его обязанности исполняет один из его заместителей в соответствии с приказом Министерства.

7.36. Право осуществлять рабочую переписку между структурными подразделениями Министерства имеют также заместители директоров департаментов.

В сфере кадрового обеспечения

7.37. Директора департаментов Министерства, их заместители и начальники отделов, помощники Министра, заместители руководителей федеральной службы и федеральных агентств, находящихся в ведении Министерства, и руководители территориальных органов назначаются на должность и освобождаются от должности приказом Министерства, подписанным Министром или лицом, исполняющим его обязанности.

7.38. Приказы Министерства о назначении на должность и освобождении от должности сотрудников центрального аппарата Министерства, не указанных в пункте 7.37 настоящего Регламента, подписываются заместителем Министра, курирующим вопросы кадровой политики.

7.39. Регистрация кадровых приказов и ознакомление с ними государственных гражданских служащих Министерства производится структурным подразделением Министерства, ответственным за кадровую работу.

В сфере правового обеспечения

7.40. Проекты договоров (контрактов, соглашений) подготавливаются департаментами во исполнение поручений Министра (заместителя Министра) в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации.

7.41. Проект договора (контракта, соглашения) подлежит обязательному согласованию с директором или иными уполномоченными сотрудниками структурного подразделения Министерства, ответственного за правовую работу. В случае представления проекта договора (контракта, соглашения) на подпись Министру проект также согласовывается с соответствующим заместителем Министра.

7.42. При наличии неурегулированных разногласий правового характера директор структурного подразделения Министерства, ответственного за правовую работу, докладывает о них Министру (лицу, исполняющему его обязанности) или его заместителю.

7.43. После подписания копии вышеуказанных договоров направляются в структурное подразделение Министерства, ответственное за правовую работу.

7.44. Хранение вышеуказанных договоров после их регистрации в установленном порядке осуществляется структурным подразделением, обеспечивающим организацию документооборота в Министерстве.

7.45. Регистрация и учет заключаемых Министерством договоров осуществляется структурным подразделением, обеспечивающим организацию документооборота в Министерстве, только при наличии виз структурных подразделений Министерства, ответственных за правовую работу и финансовые вопросы.

7.46. Министр может выступать представителем федерального органа исполнительной власти в суде и вправе совершать от его имени все процессуальные действия, в том числе он имеет право на подписание искового заявления и отзыва на исковое заявление, заявления об обеспечении иска, на полный или частичный отказ от исковых требований и признание иска, изменение оснований или предмета иска, заключение мирового соглашения, соглашения по фактическим обстоятельствам, а также право на подписание заявления о пересмотре судебных актов по вновь открывшимся обстоятельствам, обжалование судебного акта, получение присужденных денежных средств и иного имущества.

7.47. Полномочия иных представителей Министерства определяются в доверенности, подготавливаемой соответствующим департаментом, визируемой директором структурного подразделения Министерства, ответственного за правовую работу, и подписываемой Министром.

7.48. Регистрация, учет и хранение выданных Министерством доверенностей осуществляется структурным подразделением Министерства, ответственным за правовую работу.

7.49. По окончании срока действия оригинал доверенности передается для учета и хранения в структурное подразделение Министерства, ответственное за правовую работу.

7.50. Директор департамента Министерства докладывает Министру (заместителю Министра) о результатах рассмотрения дела в суде в установленном им порядке.

7.51. В случае удовлетворения судом требований, предъявленных к Министерству (кроме исковых или иных требований, связанных с долговыми обязательствами Российской Федерации), директор соответствующего департамента Министерства в установленном порядке незамедлительно докладывает Министру о принятом решении, представляет предложения о мерах по его выполнению, а в случае необходимости - об обжаловании решения суда.

7.51.1. Исполнение судебных актов по искам к Российской Федерации о возмещении вреда, причиненного незаконными действиями (бездействием) государственных органов Российской Федерации или их должностных лиц, в том числе в результате издания государственными органами Российской Федерации актов, не соответствующих закону или иным нормативным правовым актам, а также исполнение судебных актов по иным искам о взыскании денежных средств за счет казны Российской Федерации (за исключением судебных актов о взыскании денежных средств в порядке субсидиарной ответственности главных распорядителей средств федерального бюджета) осуществляется в порядке и сроки, установленные Бюджетным кодексом Российской Федерации.

7.51.2. Руководитель соответствующего структурного подразделения Министерства, ответственного за финансовую работу, несет ответственность в случае невыполнения требований, установленных настоящим Регламентом, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В сфере международного сотрудничества

7.52. Структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, организует согласование структурными подразделениями Министерства по соответствующим направлениям деятельности поступивших в Министерство проектов межгосударственных и межправительственных соглашений в сфере транспортного комплекса, обустройства государственной границы Российской Федерации.

7.53. Структурные подразделения по соответствующим направлениям деятельности Министерства во взаимодействии со структурным подразделением Министерства, ответственным за международное сотрудничество, готовят необходимые документы по вопросам подписания, внесения изменений, дополнений, пересмотра, ратификации межправительственных соглашений в сфере транспортного комплекса, обустройства государственной границы Российской Федерации.

7.54. Структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, с участием структурных подразделений Министерства по соответствующим направлениям деятельности взаимодействует в установленном порядке с государственными органами иностранных государств и международными организациями в сфере транспортного комплекса, обустройства государственной границы Российской Федерации.

7.55. Структурные подразделения по соответствующим направлениям деятельности Министерства и структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, принимают участие в работе международных организаций в сфере транспортного комплекса, обустройства государственной границы Российской Федерации, а также в подготовке материалов к международным конференциям и совещаниям и участвуют в их работе в составе российских делегаций.

7.56. Структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, организует проведение переговоров с представителями международных организаций, уполномоченными органами иностранных государств по вопросам, связанным с выработкой государственной политики, нормативно-правовому регулированию и разработкой проектов межправительственных соглашений в сфере транспортного комплекса, обустройства государственной границы Российской Федерации.

7.57. По поручению Министра, заместителя Министра структурные подразделения по соответствующим направлениям деятельности Министерства могут проводить переговоры по согласованию со структурным подразделением Министерства, ответственным за международное сотрудничество.

7.58. Материалы для организации переговоров, консультаций, встреч с иностранными делегациями готовятся структурным подразделением Министерства, ответственным за международное сотрудничество, в соответствии с планами проведения переговоров, консультаций, встреч с иностранными делегациями, участия в мероприятиях международных организаций на основании позиции, представляемой структурными подразделениями Министерства.

7.59. По получении обращения о проведении переговоров в Российской Федерации или за рубежом директор структурного подразделения Министерства информирует структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, о необходимости проведения мероприятия и представляет проект соответствующего технического задания, в котором излагается подробная повестка дня предстоящих переговоров, консультаций, встреч; указывается принадлежность вопросов, подлежащих обсуждению в сфере компетенции Министерства, указывается состав российской части делегации, определяется позиция по рассматриваемым вопросам, порядок обсуждения и фиксации (подписание/принятие итоговых документов) вопросов, относящихся к сфере компетенции Министерства.

7.60. Информация о планируемых мероприятиях направляется в структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, не позднее чем за две недели до планирующейся встречи.

7.61. Структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, в 3-дневный срок согласовывает при необходимости вопрос проведения заявленных переговоров со структурными подразделениями Министерства на предмет замечаний и предложений в части, касающейся целесообразности проведения переговоров, консультаций, встреч.

7.62. Протокольные вопросы организуются структурным подразделением, ответственным за протокольное обеспечение деятельности Министерства.

7.63. На основе представленной информации о планируемых мероприятиях структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, представляет на утверждение курирующего заместителя Министра техническое задание на проведение мероприятия.

7.64. Утвержденное техническое задание на проведение переговоров, консультаций и встреч рассылается в заинтересованные структурные подразделения Министерства.

7.65. Структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, в течение следующего рабочего дня после получения проекта технического задания доводит до сведения заинтересованного структурного подразделения Министерства причину, по которой проведение переговоров нецелесообразно или должно быть перенесено на другой срок.

7.66. Прием иностранных делегаций осуществляется в специально выделенных для этих целей помещениях Министерства.

7.67. Посещение Министерства иностранной делегацией сопровождается сотрудником структурного подразделения, ответственного за протокольное обеспечение деятельности Министерства.

7.68. По результатам проведенных переговоров, консультаций, встреч с иностранными делегациями и по результатам участия в мероприятиях международных организаций руководитель делегации представляет в структурное подразделение Министерства, ответственное за международное сотрудничество, отчет, который затем представляется на утверждение лицу, давшему разрешение на проведение переговоров.

7.69. Структурное подразделение, ответственное за протокольное обеспечение деятельности Министерства, ведет учет встреч с иностранными делегациями.