Построение системы неэкономической мотивации инженерно-технических работников

Анатолий Бекшиев
Д. т. н., генеральный директор — генеральный конструктор ОАО «НПП «Салют», окончил Московский энергетический институт в 1980 году, имеет публикации в области кораблестроения, радиоэлектроники и радиолокации
Анатолий Смоляков
Д. т. н., заместитель генерального директора — генерального конструктора ОАО «НПП «Салют» по военно-технической политике, окончил Севастопольский военно-морской инженерный институт в 1973 году, имеет публикации в области кораблестроения и радиолокации
Константин Садовский
Аспирант кафедры экономики и организации производства (ИБМ-2) МГТУ им. Н.Э. Баумана, технический директор производственной группы «Мирелли», окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана в 2004 году, имеет публикации в области экономики и организации производства, информационных технологий и финансового менеджмента

• рост или удержание на приемлемом уровне компетенций персонала;
• побуждение сотрудников к достижению результатов в работе не ниже заданных.

Причем, как правило, штатные специалисты в области управления персоналом считают, что в обозримом промежутке времени, характеризуемом пребыванием практически каждого сотрудника (включая самого сотрудника кадровой службы) в данной компании на данной позиции, компетенция конкретного сотрудника, выраженная в виде совокупности навыков и умений, либо постоянно повышается, либо, в худшем случае, остается неизменной.

В то же время популярный тезис о том, что мотивация, будучи по сути сугубо поведенческим проявлением, мало того что плохо поддается управлению, но еще и постоянно меняется и, что особенно негативно воспринимается, «подлежит инфляции», воспринимается как оправдание необходимости направления всех ресурсов кадровых служб на решение чисто мотивационных задач. В результате совокупность функций управления персоналом сводится исключительно к регламентированным законодательством функциям его учета и периодическим корпоративным мероприятиям или тренингам типа «командообразование».

Стоит отметить, что когда речь идет о мало меняющихся сферах жизни компании, или, говоря сухим техническим языком, об областях, чьи собственные частоты меньше или равны частотам колебания бизнеса в целом, то данный подход, безусловно, оправдан. Более того, он позволяет сконцентрировать ресурсы на решении единственной группы задач, а также сэкономить на необходимых компетенциях, а следовательно, на стоимости самих сотрудников кадровых департаментов.

В остальных же случаях, когда динамика или темпы развития рынков, оказывающих непосредственное влияние на работу подразделения, гораздо выше динамики основного бизнеса, велика вероятность значительного падения компетенций сотрудников за сравнительно небольшой период времени (в ряде случаев это практически неизбежно), руководители подразделений предоставляются сами себе.

Справедливо будет отметить, что в сфере современных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ ситуация усугубляется тем, что ввиду значительного кадрового разрыва и небывалых темпов развития отрасли за последние 15-20 лет многие руководители, имея, как правило, фундаментальное техническое образование, зачастую оказываются совершенно неподготовленными к управлению персоналом. Кроме того, непрерывный рост квалификации подчиненных, в сравнении с практически остановившимся в профессиональном техническом развитии руководителем, приводит к утрате им профессиональных и экспертных составляющих власти. Всё это, в сочетании с опережающим остальную экономику ростом рыночной стоимости подчиненного, мягко говоря, не добавляет последнему лояльности.

В заключение необходимо отметить, что описанная нами картина была бы неполной без рассмотрения положения в целом подразделений НИОКР внутри собственных предприятий. Как правило, данные подразделения выполняют сугубо сервисные функции, что подразумевает высокую зависимость от основного бизнеса, а зачастую и значительные проблемы, связанные с финансированием. Данное обстоятельство вкупе с нередко встречающейся территориальной распределенностью и длительными перерывами в личностных контактах с сотрудниками удаленных подразделений делает задачу эффективной мотивации сотрудников практически неразрешимой.

Всё это, в свою очередь, вызывает значительную неудовлетворенность своей работой руководства данных подразделений и, как правило, ведет к их ранней отставке.

Кроме того, предельно острой является проблема самомотивации руководителей подразделений НИОКР. Ведь известно, что в сферах с высокой долей информационных технологий английская аббревиатура названия должности руководителя по ИТ — CIO (Chief of information officer) расшифровывается как «career is over» (в переводе не нуждается).

Диагностика проблем управления ИТР

В качестве объекта рассмотрения будет использована модель подразделения НИОКР многопрофильного производственного оборонного предприятия, выполняющего работы практически на каждом этапе жизненного цикла изделия — от проектирования до серийного производства, дальнейшего сервисного и послепродажного обслуживания и утилизации. При этом сугубо посредническая часть описанной деятельности пренебрежимо мала, что обусловливает наличие собственных производственных и сопутствующих мощностей.

Анализ задач

Поскольку подразделение НИОКР является внутренним, то, с одной стороны, наиболее целесообразно описывать выполняемые им функции в терминах основного производственного объединения, не допуская малопонятных технических формулировок. С другой стороны, сам факт значительной территориальной распределенности компании говорит об определенном, как минимум выше среднего уровне зрелости руководства предприятия, что, в свою очередь, диктует использование формулировок, доступных и понятных профессиональным менеджерам.

Таким образом, наиболее типичный перечень требований, предъявляемых к НИОКР, имеет следующий вид:

1. Проведение изыскательских работ и разработка опытно-конструкторской документации согласно заданию на разработку с соблюдением бюджетов и сроков проекта. Предоставление указанной документации всем субъектам, участвующим в производственной деятельности предприятия в рамках проекта.
2. Организационно-техническая поддержка производственных, управленческих, финансовых, кадровых и логистических процессов компании.
3. Обеспечение заданного уровня доступности, конфиденциальности и целостности документации.
4. Выполнение утвержденных мероприятий, носящих контролирующий характер.

Организационные особенности

Стоит отметить, что среди тенденций последнего времени, характерных для холдинговых структур, наблюдается тесная вертикальная интеграция сервисных подразделений. Это явление обусловлено необходимостью, с одной стороны, сокращения суммарной стоимости тех или иных непроизводственных функций предприятий, а с другой — обеспечения дополнительной прозрачности и более качественной управляемости сервисных подразделений, что резко снижает уровень сопутствующих рисков.

Ввиду традиционно высокой динамичности и большой совокупной стоимости владения, подразделения, проводящие опытно-конструкторские работы, становятся одними из первых кандидатов на централизацию. Это напрямую подтверждает устойчивая тенденция выделения подразделений НИОКР крупнейших производственных структур в отдельные опытно-конструкторские бюро или сервисные компании.

С позиции руководителей подразделений описанные выше реалии, с одной стороны (в будущем), способствуют формированию «чувства наличия неограниченной перспективы», появлению интересных (с точки зрения как технаря, так и менеджера) задач и, как следствие, роста самомотивации. С другой стороны (в настоящем), это обусловливает гораздо более высокие, по сравнению с другими сервисными подразделениями, требования по качеству планирования и управления имеющимися ресурсами любого рода, обязательно включая особенно дорогой квалифицированный персонал.

Отдельно стоит отметить, что любое подразделение НИОКР, предназначенное для снижения транзакционных издержек бизнеса в целом, как правило, также строится по принципу минимизации материальных и временны х затрат, сокращая долю процессов, не относящихся к непосредственному осуществлению деятельности в рамках поставленных бизнесом задач.

Справедливо также отметить рост понимания собственной значимости высококвалифицированного инженерно-технического персонала, в результате вкупе со значительно увеличившимися за последнее время доходами предъявляются дополнительные требования к условиям труда, в том числе к территориальному расположению рабочего места и доступности информационных, материальных и прочих ресурсов.

Основы понимания мотивации

Для проведения дальнейшего анализа описанных проблем и их влияния на мотивацию инженерно-технического персонала целесообразно провести первичное рассмотрение наиболее популярных мотивационных теорий на предмет их соответствия объектам нашего исследования, которыми являются как подразделение НИОКР в целом, так и его отдельные сотрудники и руководители.

Понятие мотивации связано со стремлением организации, по аналогии с саморегулирующейся механической системой, к нормальному функционированию в виде выполнения своих заданных или ожидаемых функций. Таким образом, для эффективного взаимодействия своих внутренних элементов и достижения ожидаемого результата организации необходим некий аккумулятор управленческой энергии, который и принято называть мотивацией во всех ее проявлениях. Силы, порождаемые мотивационной энергией, могут быть либо внешними, либо исходить от сотрудника и призваны осознанно или неосознанно побуждать его совершать некоторые действия. Причем, строго говоря, связь между отдельными факторами мотивации и действиями человека опосредована весьма сложной системой взаимодействий, в результате чего различные сотрудники, даже находясь на одинаковых должностях, могут совершенно по-разному реагировать на одинаковое воздействие одних и тех же сил. Кроме того, поведение и действия субъекта воздействия, в свою очередь, также могут влиять как на субъект, так и на систему в целом, что приведет к изменению степени влияния совершенного воздействия.

Очевидно, что для успешного осуществления заданной деятельности необходима достаточная мотивация. Тем не менее вполне понятно, что избыточная мотивационная энергия может быть не менее вредной, чем ее недостаток, поскольку может не просто не привести к желаемому результату, но и вывести систему из строя. В теории мотивации данное явление названо законом Йеркса — Додсона, которые в начале XX века экспериментальным путем установили, что для успешного выполнения задания подопытным необходим некий оптимальный уровень мотивации, в то время как значительное превышение значения мотивационного фактора резко снижает чувствительность объекта к данному мотивационному воздействию.

Справедливо будет отметить, что наряду с выбором оптимальной величины воздействия немаловажное значение имеет и выбор его направления. В идеальном случае необходим результат, при котором внутренние цели и задачи сотрудника будут сонаправлены целям и задачам организации.

Мотивация (лат. motivatio) — это совокупность внутренних и внешних движущих сил (факторов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Под внутренними факторами понимаются потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

Мотивированную таким образом деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда — как стремление работника удовлетворить свои потребности получить определенные блага посредством своей трудовой деятельности.

Мотивация извне может осуществляться либо в виде принуждения силой, либо в виде предоставления востребованных благ. Подобное различие мотивационных инструментов обусловливает разделение видов мотивации — положительной и отрицательной.

Положительная мотивация, как правило, вызвана стремлением добиться успеха в своей деятельности, предполагает наличие сознательной активности и определенным образом связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрения или участия коллег и руководителей.

К отрицательной мотивации относится всё то, что исходит из внешней для объекта мотивации среды и связано с применением давления, осуждения, неодобрения, олицетворяющих собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле этого слова. Боязнь наказания, в свою очередь, приводит к возникновению отрицательных эмоций и чувств, дальнейшим следствием чего может являться нежелание трудиться в данной области деятельности.

Кроме того, повышенный градус отрицательных мотивационных воздействий или многократное их повторение приводит к значительному снижению эффекта от наказания. В результате сотрудники банально привыкают к отрицательному воздействию, считая его некой неизбежной особенностью окружающей среды и, в конце концов, перестают реагировать на него.

Представляется любопытным и на первый взгляд парадоксальным, что регулярное и непропорциональное применения положительной мотивации приводит к абсолютно аналогичному эффекту.

Справедливости ради необходимо отметить, что наряду с мерой, знаком и направлением мотивационного воздействия немаловажное значение имеет и время его оказания. Эффект «золотого часа» мотивационного воздействия особенно явно проявляется при общении с маленькими детьми или животными. Грамотным воспитателям и дрессировщикам хорошо известен факт девальвации мотивационного эффекта в зависимости от времени. Другими словами, наказание или поощрение должно происходить в тот же момент времени, в котором происходит действие объекта мотивации, требующее соответствующей реакции от партнера.

Современные психологи-практики отмечают, что названные промежутки времени для положительных и отрицательных мотиваторов серьезно различаются, что объясняется природным желанием человека как можно дольше удерживать положительные эмоции и избавляться от отрицательных. Очевидны и события, которые неизбежно вызывают переключение сознания субъекта мотивации с совершенного ранее действия и ожидания последствий на что-либо другое, не относящееся к рассматриваемой сфере. Такими событиями для отрицательной мотивации является сон, а для положительной — выходные.

Таким образом, при принятии решения о применении того или иного мотивационного воздействия необходимо убедиться, что оно соответствует описанным нами критериям и может привести к ожидаемому эффекту.

Цели и задачи системы мотивации

При формировании задач, стоящих перед проектируемой системой мотивации инженерно-технического персонала организации, необходимо учитывать влияющие факторы, находящиеся не только внутри подразделения или компании, но и те, что находятся вне поля досягаемости, но оказывают серьезное воздействие. Так, в процессе рассмотрения мотивационной теории справедливости был выявлен следующий фактор: сотрудники достаточно часто сравнивают получаемые ими блага с теми, которые, как они полагают, они могут получить в других компаниях.

По данным мониторингов, проводимых ведущими игроками рынка подбора персонала, средняя текучесть кадров на рынке труда в Москве в сфере ИТР составляет от 19 до 28%. Другими словами, средний специалист в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ пребывает на одной должности в одной компании от трех до пяти с половиной лет.

Кроме того, особое внимание обращает на себя тот факт, что для данной сферы деятельности наиболее характерно наличие целого ряда узкоспециализированных направлений, для работы в которых требуется наличие уникального сочетания опыта и компетенций.

Стоит отметить, что причин образования подобных ниш две:

• объективная сложность или даже уникальность проектируемого оборудования или крайне специфическая сфера его применения;
• сознательное наращивание уникальных компетенций самими сотрудниками за счет неоправданной сложности и плохой документированности применяемых ими решений.

Современные методики и отраслевые стандарты в области создания и управления сложными системами, устойчивый рост квалификации руководителей, наблюдаемый в последние годы, а также формирующийся цивилизованный рынок сторонних разработчиков сводят к нулю возможности реализации второго случая в крупных и средних компаниях. Однако, несмотря на стремительные темпы проникновения информационных технологий практически во все сферы производства, до сих пор существуют ниши, в которых снижение зависимости предприятия от конкретного уникального специалиста, обладающего действительно уникальным опытом и знаниями, оказывается либо технически невозможным в данный момент, либо неоправданно дорогим.

Безусловно, немного обнадеживает тот факт, что рынок труда уникальных специалистов весьма специфичен, узок и малоинтересен кадровым агентствам, поэтому ценный сотрудник не скоро сможет найти достойную оплату своих специфических компетенций. Тем не менее в случае его ухода из компании непрерывности бизнеса может быть нанесен серьезнейший удар, и на поиск адекватной замены потребуется гораздо большее время, чем положенные по Трудовому кодексу две недели.

Также вызывает интерес еще одна характерная черта рынка труда ИТР, а именно отсутствие эффективных методик оценки реальной квалификации кандидата, что вкупе с традиционно сильно завышенной самооценкой разработчиков делает задачу поиска нового сотрудника еще более затруднительной.

Из всего вышесказанного следует, что помимо традиционных задач мотивации по повышению результативности работы сотрудников проектируемая система мотивации должна решать задачи удержания ключевых сотрудников и своевременного воспроизводства персонала.

Исходя из проанализированных теорий мотивации, для эффективного решения поставленных задач необходимо использовать:

• формирование системы целеполагания;
• налаживание системы мониторинга и контроля факторов среды;
• организацию системы наставничества и профессионального роста;
• стимулирование результативности сотрудников;
• проведение мониторинга личных качеств сотрудника.

Кроме того, как было ранее упомянуто, сам факт возможности профессионального роста и широкий потенциал освоения новых технологий, обеспеченные стратегией развития компании в целом, сами по себе могут служить хорошими инструментами самомотивации.

Формирование системы целеполагания

Одним из важнейших обстоятельств, влияющих на мотивацию сотрудников, выявленным при анкетировании, является неочевидность целей. Это явление обусловлено главным образом отсутствием в обществе понимания отличий НИОКР от остальной технической сферы. Это особенно ярко проявляется в региональных и объектовых офисах, которые традиционно менее бюрократизированы и не придают должного значения таким общекорпоративным документам, как положение о качестве конструкторской документации.

Кроме того, согласно теории мотивации Локка, сотрудникам для более эффективного труда и поддержания интереса к работе необходимо, с одной стороны, иметь конкретную осознанную цель, а с другой — получать ощутимый объективный результат труда.

Практика показывает, что наиболее эффективным решением задач целеполагания компании в целом является формирование ее миссии, которая позволила бы собрать воедино отражения явных и скрытых потребностей клиентов, а также ожидания ее акционеров, руководителей и сотрудников.

Поскольку речь в нашем случае идет о многопрофильном холдинге, в котором конструкторское бюро является интегрированным подразделением, и перспектива его выделения в отдельное юридическое лицо в обозримом будущем весьма вероятна, то данный инструмент вполне допустимо использовать при условии добавления к миссии понимания головной организацией роли опытно-конструкторского бюро.

В итоге получаем:

«Мы поставляем предприятию наиболее современные и востребованные технические решения, необходимые для выполнения всего комплекса деятельности в рамках жизненного цикла конкурентоспособного изделия. Оказываем всестороннюю методологическую и технологическую поддержку, поднимая организацию на новый технический уровень и давая возможность сконцентрировать ресурсы на эффективном решении производственных задач, а не на инструментах для их решения».

Стоит отметить, что, как правило, круг задач, стоящих перед подразделениями НИОКР и зафиксированных выше в ее миссии, является типовым и, так или иначе, должен быть отражен в стратегии развития практически любой компании с высокой долей добавленной стоимости в конечном продукте. Однако, как показывает практика, на деле проведение стратегического планирования ИТР-ресурсов всех видов производится исключительно на базе требований вышестоящих руководителей, а следовательно, не отражает интересы конечных подразделений-потребителей.

С учетом данных требований перечень стратегических задач НИОКР выглядит следующим образом:

• внедрение инновационных технологий во все сферы деятельности компании, основанное на принципах разумной достаточности и минимизации издержек всех видов и совокупной стоимости владения данных сфер деятельности;
• разработка и внедрение максимально унифицированных технологий и инструментов;
• осуществление поддержки потребителей на основе принципов «одного окна». Формирование у каждого сотрудника ИТР чувства ответственности за инновационную сферу в целом независимо от того, к какому подразделению он относится;
• минимизация стоимости обслуживания внедряемых программно-аппаратных средств за счет регулярной оптимизации производственных процессов. Разумная автоматизация и применение методов разработки и внедрения компонентов и систем, нацеленных на быстрое и максимально полное освоение потребителями новых решений;
• регулярный мониторинг поступающих от других подразделений заявок, выявление систематических недостатков в квалификации потребителей и проведение внутрикорпоративного обучения с целью их устранения;
• поддержание высокого качества управления информационных активов с целью минимизации рисков для непрерывности бизнеса при минимально возможных затратах на формирование запасов и резервов.

Кроме изложенных, целый ряд требований к системе управления подразделением выдвигается со стороны системы менеджмента качества:

• выстраивание эффективных коммуникаций с руководителями других подразделений с целью выявления потребностей в инновациях;
• постоянный мониторинг новых продуктов и технологий;
• наличие в каждом регионе присутствия такого количества партнеров, которое позволило бы максимально полно удовлетворить спрос на инновации подразделений и сотрудников, работающих в данном регионе;
• поддержание в актуальном состоянии положений и регламентов предприятия с учетом постоянно растущего поля деятельности и числа обслуживаемых элементов и систем;
• внимательное отношение к управлению изменениями в документации всех видов;
• постоянное повышение квалификации сотрудника и расширение технического кругозора с целью обретения минимально достаточного набора компетенций, необходимого для оказания пользователям поддержки в режиме «одного окна»;
• оптимизация логистики информационных потоков как в рамках, так и вне рамок общекорпоративной службы качества с целью минимизации потенциальных издержек без дополнительных рисков для непрерывности бизнеса;
• отслеживание доступности и актуальности справочной и обучающей информации. Стимулирование сотрудников ИТР к обучающей деятельности.

Контроль факторов среды

На основании личного управленческого опыта авторов и проведенного анализа множества популярных теорий мотиваций можно отметить, что в случае работы с высококвалифицированными сотрудниками, факторы, относящиеся к свойствам рабочей среды и взаимоотношениям с нею, играют не менее важную роль в формировании чувства удовлетворения от работы и, как следствие, в формировании положительной мотивации. Значительное количество анализируемых в данном разделе мотивационных инструментов относится к так называемым гигиеническим факторам, негативная активация которых способна вызвать серьезную неудовлетворенность сотрудника.

Поскольку НИОКР является структурным элементом основного производства, набор, доступный для руководителя таких мотивационных инструментов, весьма ограничен и охватывает:

• условия труда;
• взаимоотношения в коллективе; личный и профессиональный статус;
• возможность реализации личных и семейных целей.

Условия труда

Серьезное отношение к условиям труда сотрудников позволяет избежать неудовлетворенности в работе, но, как правило, не позволяет дополнительно мотивировать сотрудников. В случае инженерно-технических работников к таким факторам относятся:

• наличие на рабочем месте современного высокопроизводительного оборудования;
• возможность использования данного оборудования для целей, не связанных непосредственно с выполняемыми задачами;
• доступность как на рабочем месте, так и вне его всех необходимых коммуникаций приемлемого качества (Интернет, электронная почта, мобильная и фиксированная связь, конференц-связь и т.д.);
• современная удобная мебель;
• нормальные гигиенические условия (чистота, освещение, температура и влажность воздуха, наличие и соответствие санитарным нормам туалетных комнат и т.д.);
• возможность смещения рабочего графика и получения отгулов;
• оформление по ТК РФ, «белая» заработная плата;
• доступность помещений для курения;
• возможность парковки личного автотранспорта.

Также вследствие наличия достаточно молодых людей обоих полов необходимо учитывать и гендерную специфику, особенно при принятии решений по размещению рабочих мест молодых сотрудниц таким образом, чтобы излишнее внимание или отсутствие оного не становилось дополнительным демотивирующим фактором.

Кроме того, в процессе анализа анкет сотрудников региональных подразделений и проведения личных бесед был выявлен ряд дополнительных демотивирующих факторов, ведущих к выработке у сотрудников чувства неудовлетворенности:

• замечания от руководителей региональных офисов, которые делаются в присутствии третьих лиц;
• неравное отношение руководства к персоналу;
• подавление инициативы;
• длительное принятие решений руководством;
• невозможность доведения своего мнения до руководства;
• явное афиширование высоких доходов, получаемых крупными региональными руководителями;
• мелочность и нестратегичность регионального руководства при расточительстве в удовлетворении личных целей;
• неоправданное доведение информации об инцидентах до центрального руководства;
• попытки со стороны руководителей вменить в обязанность обслуживание личной техники руководителей или сотрудников;
• постоянные перемещения рабочего места или полное его отсутствие.

Выявленные факторы были приняты к сведению и в большинстве своем были решены в рабочем порядке или при личной беседе с региональными руководителями при участии кадровой службы и высшего руководства организации.

Взаимоотношения в коллективе

Как показал опрос руководителей среднего звена, одним из ключевых, по их мнению, недостатков в работе вверенных им подразделений является слабое взаимопонимание региональных сотрудников с персоналом и руководителей центральных офисов.

В настоящий момент данная проблема решается тремя путями:

• потребность во взаимной идентификации решается путем регулярного проведения тренингов командообразования с участием максимально возможного количества сотрудников, которых можно отвлечь от исполнения обязанностей на один-два дня;
• проведение общекорпоративных мероприятий, посвященных профессиональным и общенациональным праздникам (Новый год, День защитника Отечества, Международный женский день), помогает сотрудникам осознать свою принадлежность к крупной компании;
• проблемы обретения и поддержания личного и профессионального статуса были решены путем повышения мобильности персонала центрального офиса и создания практики удаленного (посредством видеоконференций) или непосредственного внутрикорпоративного обмена опытом.

Стоит отметить, что, вопреки некоторым опасениям, сотрудники центральных офисов восприняли командировки крайне позитивно, на что лишний раз указывает и тот факт, что ими по собственной инициативе на корпоративном портале был открыт электронный дневник (блог) с описаниями ключевых деталей поездки и фотографиями региональных достопримечательностей и прочих объектов, разумеется несекретных.

Возможность реализации личных и семейных целей

В сфере НИОКР проблема удовлетворения личных и семейных потребностей стоит особенно остро. Прежде всего это связано с природой деятельности, направленной на осуществление человеческих взаимоотношений опосредованно, через различные электронные приборы, что, безусловно, удовлетворяет потребности индивида в общении, но, мягко говоря, не способствует развитию данных отношений и перерастанию их во что-то большее.

В то же время достаточно часто случается, что молодых сотрудников серьезно увлекают интересные рабочие задачи, в результате чего они начинают уделять работе неоправданно много времени, что непременно пагубно отражается сначала на получении ими образования, а позднее влияет и на другие сферы их жизни.

По согласованию с кадровой службой компании был выработан план мер, который, как предполагается, позволит несколько переориентировать сотрудников в сторону осознания важности наличия и полноты личной жизни вне компании:

• внедрение планов личностного развития;
• ограничение работы, выраженное в необходимости оформления отдельной заявки, утвержденной руководителем, для нахождения сотрудника в офисе в нерабочее время;
• отмена выплат за переработанное время, кроме заранее запланированного и обоснованного руководителем соответствующего подразделения;
• отмена выплат за неиспользованный отпуск и применение к руководителям соответствующих подразделений административных мер с целью предоставления сотрудникам два раза в год двухнедельного отпуска;
• возможность приглашения членов семей на мероприятия, проводимые предприятием;
• возможность льготного использования сотрудником корпоративного транспорта и спецтехники, особенно востребованная в дачный период;
• поощрение публикаций в блогах статей и фотографий с мест проведения отпуска;
• к корпоративной программе нематериального поощрения добавлено право сотрудника один раз в год выбрать учебный или практический курс вне его основного направления деятельности от образовательных центров — партнеров компании, включая программы удаленного обучения для региональных сотрудников;
• в должностные инструкции высшего технического персонала и руководителей низшего и среднего звена был добавлен пункт об обязательном наличии высшего образования в ведущих технических или экономических вузах. Также кадровой службой взято под особый контроль выполнение требований ТК РФ в отношении обязательного предоставления отпуска во время прохождения сотрудником аттестационных мероприятий по месту учебы.

Несмотря на то что описанные выше меры были крайне положительно восприняты персоналом предприятия, реальные последствия в данный момент оценить невозможно ввиду сложности природы личных и семейных ценностей сотрудников, на реальное изменение которых требуется весьма продолжительное время.

Организация системы профессионального роста

Как уже упоминалось, для преодоления разрыва поколений в организации был запущен проект, связанный с проведением удаленных совещаний и семинаров и направленный на передачу опыта и знаний.

При формировании критериев профессионального развития сотрудников за основу были взяты два фактора:

• широта технического кругозора;
• уровень компетенций сотрудника в своей профессиональной области.

Выбор основного критерия оценки направлений компетенций именно в виде сервисов был сделан абсолютно осознанно, так как с точки зрения пользователя, как основного потребителя, не важно, насколько данный сотрудник разбирается в тех или иных областях техники, ему нужна помощь, связанная с воспринимаемыми им «простыми» понятиями.

В качестве оценки качества компетенций была реализована следующая система уровней:

• компетенции отсутствуют — сотрудник не может способствовать решению возникшей проблемы и ему неизвестна информация, которая могла бы быть полезна потребителю;
• минимальный уровень — сотруднику известно о существовании данного решения или продукта, расположении документации и об ответственном за него сотруднике;
• базовый уровень — сотрудник имеет возможность предоставить поддержку потребителю в рамках базовых функций рассматриваемого решения или продукта;
• уровень поддержки — сотрудник имеет возможность проводить консультации по вопросу базового функционала, а также способен диагностировать проблему, возникшую у потребителя. Взаимодействует со сторонними поставщиками решений на уровне общей технической поддержки;
• уровень администрирования — сотрудник способен давать консультации по всему необходимому потребителю функционалу сервиса, может диагностировать и решать как технические проблемы, так и те, что возникли у пользователя. Способен унифицировать и тиражировать программно-аппаратные элементы данного решения или продукта;
• уровень архитектуры — специалисты способны проектировать программно-аппаратные комплексы, создавать на их базе тиражируемые решения;
• экспертный уровень — проектирует инфраструктуру решения в целом. Определяет применимость технологий, поддерживает архитекторов, взаимодействует со сторонними поставщиками решений на уровне разработчиков и архитекторов.

Заключение

В заключение стоит отметить, что в рамках описанного нами примера построения системы мотивации были использованы уровни компетенций, существующие в рамках реальных должностей в штатном расписании, главным образом опытно-конструкторского бюро. Решения, приведенные в рамках данной работы, были успешно опробованы и внедрены на базе ОАО «НПП «Салют» и привели в совокупности с другими организационными изменениями к значительному росту удовлетворенности и лояльности сотрудников организации. В настоящее время решения и методики, изложенные в работе, рекомендованы к применению значительной части руководителей сервисных подразделений компании и внедрены в рабочий процесс.

Литература

1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: ДЕЛО, 2008.
2. Орлов А.И., Омельченко И.Н. Менеджмент высоких технологий. М.: Экзамен, 2008.
3. Маслоу А.Х. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2008.
4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты; Методики; Практика. 3-е изд., доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Внимание руководителей предприятий, эксплуатирующих сложное и дорогостоящее оборудование, сосредоточено (особенно в кризис) на технологиях управления его техобслуживанием и ремонтом. Эти технологии основаны на методологических знаниях и опыте управления организационно-техническими системами. При относительно скромных финансовых вложениях они дают значительную отдачу.

Методология

Управление предприятием обычно ориентировано на достижение количественно определенных целей. Для этого выполняются какой-либо процесс, функция, операция (см. схему 1). Чтобы определить степень достижения целей, выбираются показатели. Для каждого устанавливается критерий - пороговое значение, превышение которого говорит, что цель достигнута. Показатели степени достижения целей называют ключевыми показателями эффективности (KPI, Key Performance Indicators).

Любая система управления имеет иерархическую структуру, на каждом уровне которой есть свои цели, а у них – показатели степени их достижения:

• корпоративные – используются для оценки эффективности бизнеса;
• финансовые – рассчитываются для центров финансовой ответственности;
• результативности и производительности – характеризуют степень успешности выполнения отдельных процессов;
• тактические – позволяют судить об эффективности отдельных функций или технологических процедур;
• функциональные – оценивают эффективность использования или обслуживания конкретного оборудования.

KPI управления процессом TOPO

Эффективность – максимально возможное увеличение времени нахождения в исправном состоянии (коэффициента готовности оборудования) при фиксированном бюджете ТОРО, либо максимально возможное уменьшение бюджета при заданном увеличении времени исправного состояния.

Результативность – снижение доли аварийных работ, уменьшение сроков подготовки аварийных работ, снижение количества возникающих дефектов и отказов, увеличение срока службы оборудования и т.д.

Экономичность – уменьшение норм аварийного и неснижаемого запаса, уменьшение стоимости оборотных средств, «замороженных в запасах», снижение закупочной стоимости материалов и услуг, снижение расходов на персонал и т.д.

Классифицируют KPI также на финансовые и нефинансовые показатели. Первые можно рассчитать на основе документально подтвержденных первичных данных. Вторые оцениваются с использованием качественных шкал измерений.

Каждый грамотно организованный процесс имеет своего «хозяина», который отвечает за его «выход». Для оценки эффективности своей деятельности ему требуются показатели, характеризующие внутреннюю эффективность процесса. В то же время любой процесс встроен в систему более высокого уровня: цели деятельности бригады подчинены целям деятельности участка, цели последнего – целям цеха и т.д. Таким образом, наряду с показателями внутренней эффективности требуются показатели, позволяющие оценивать «выход» процесса с точки зрения его «заказчика» – показатели внешней эффективности.

Цели определяют планы, а планы – ресурсы, которые требуется привлечь, то есть «входы» процесса. Привлечение ресурсов – это тоже процесс, который выполняется в определенных условиях и на который оказывают влияние различные факторы.

В общем случае если процесс технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) получает на свой «вход» ресурсы надлежащего качества по среднерыночным ценам и эти ресурсы в точности покрывают плановые потребности и привлечены без нарушений законодательства, то можно говорить об экономичности процесса . То есть понятие экономичности дает оценку эффективности привлечения ресурсов.

В результате преобразования «входа» внутри процесса получают «выход», который может быть рассмотрен как с точки зрения внутренней его эффективности, так и внешней. Выход с точки зрения внутренней эффективности, как правило, является многовекторным и определяет результаты процесса. Они сравниваются с целями процесса, что позволяет выполнить оценку результативности – эффективности процесса самого по себе.

Основной «выход», сопоставленный с «входом», позволяет судить об эффективности с точки зрения «заказчика» процесса. Именно данный показатель и является показателем эффективности процесса в узком смысле этого слова.

При управлении процессом важно принимать в расчет и экономичность, и результативность, и эффективность. Тем не менее приоритет должны иметь показатели эффективности, поскольку существование процесса в организации может быть обусловлено и оправданно только в том случае, если он производит полезный «выход» либо для внутреннего, либо для внешнего клиента.

Эффективный процесс должен быть и результативным, и экономичным. Результативный процесс может и не быть экономичным и эффективным. Экономичность является в большей степени предпосылкой эффективности, чем результативности.

Показатели результативности и экономичности используются преимущественно средним менеджментом, показатели эффективности – на верхнем уровне управления. Показатели экономичности рассчитываются на основании данных, характеризующих «вход», а показатели результативности и эффективности – на основании данных, характеризующих «выход» процесса (см. схему 2).

Практика

Применение методологии KPI для управления ТОРО требует ответов на вопросы:

• Как классифицировать показатели?
• Как органично вписать использование показателей в механизм управления процессом ТОРО?
• В чем именно состоит выгода от использования показателей для сотрудников, занятых в управлении ТОРО.

С одной стороны, это вспомогательный бизнес-процесс, который обслуживает производство и зачастую финансируется по остаточному принципу. С другой – доля затрат на ТОРО в структуре себестоимости продукции отдельных капиталоемких отраслей может доходить до 60–70%.

Получается, что хотя процесс и играет подчиненную роль, но в связи с необходимостью значительных материальных затрат должен являться объектом пристального внимания руководителей.

Кроме того, надо учитывать, что кривая зависимости производственных потерь от величины затрат на ТОРО имеет оптимум. То есть увеличение затрат на поддержание оборудования в исправном состоянии эффективно только до определенного предела. При его превышении существенный прирост затрат на ТОРО дает очень незначительный прирост времени нахождения оборудования в исправном состоянии.

Управление процессом ТОРО способно дать максимальную отдачу, если рутинная часть работы будет возложена на автоматизированную информационную систему управления (АСУ ТОРО).

Во-первых, система позволяет в режиме реального времени выполнять мониторинг всех необходимых для эффективной работы показателей. Руководители получают возможность влиять на процесс и его «вход» тогда, когда неблагоприятная тенденция может быть устранена ценой незначительных усилий.

Во-вторых, система дает возможность выполнять более точное, обоснованное и своевременное многовариантное детализированное планирование. При наличии плана известно, какие работы и в какие сроки необходимо выполнить и какого результата следует ожидать.

В-третьих, АСУ ТОРО позволяет реализовать многоэтапный иерархический контроль хода процесса: начиная от контроля поступающих запчастей и материалов на соответствие плановым потребностям и желаемым закупочным ценам и заканчивая план-фактным контролем затрат по результатам выполнения работ.

Иерархичность контрольных процедур состоит в том, что система дает возможность руководителям всех уровней – от мастера ремонтного цеха до главного инженера – отслеживать и сравнивать с планом значения тех показателей, за достижение которых они несут личную ответственность.

Например, накапливая статистику по качественным характеристикам поступающих от конкретных поставщиков запчастей и последующее отслеживание надежности их работы в течение всего срока эксплуатации оборудования, система позволяет определять наиболее надежных поставщиков.

Благодаря тому что все оборудование в системе тщательно классифицировано, а при регистрации дефекта производится его идентификация по целому комплексу признаков, ответственные руководители смогут выявить наиболее часто встречающиеся дефекты однотипного оборудования, чтобы затем скорректировать его ремонтные циклы и состав необходимых работ.

Руководство ремонтной службы всегда имеет возможность сопоставить в различных разрезах ремонтную программу предприятия и выделенный на нее бюджет, использовать сформированные системой планы работ для обоснования затрат на ТОРО в следующие плановые периоды. Также появляется возможность анализа затрат по видам работ, центрам возникновения и статьям затрат. Полученная информация способствует формированию планов, в которых планово-предупредительные мероприятия, проводимые в том числе и на основе фактического состояния оборудования, будут иметь наибольший приоритет.

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Эффективная система оплаты труда инженеров

В статье изложен авторский подход к финансовой мотивации сотрудников сервисного центра на примере системы оплаты труда инженеров. Приведённая схема была практически реализована в нескольких сервисных центрах России и показала не только свою высокую эффективность, но и получила высокую оценку инженерного состава этих сервисных центров.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления. Самый известный и самый простой способ управления достался нам в наследство нам из далекого прошлого и называется «метод кнута и пряника».

Этот способ есть не что иное, как апгрейд древнейшего способа управления животными. Удержание погонщиком на длинной палке вблизи головы ослика моркови, привязанной веревкой к концу палки, позволяло без труда направлять животное в нужную сторону.
В эпоху освоения мира, мотивирующим фактором воинов было обладание новыми землями, захваченными рабами, орудиями труда и сырьем. После успешного военного похода воин рассчитывал на свою долю добычи.

Исключим из рассмотрения феодальные методы и способы прошлого и рассмотрим принципы построения стимулирующих методов и схем, которые имеют право на существование в современном и цивилизованном мире.

Будем подразумевать под определениями «КОМПАНИЯ» или «ПРЕДПРИЯТИЕ», «СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР» - организацию, предназначенную для оказания высокотехнологичных сервисных услуг, ремонта бытовой техники, ремонта персональных компьютеров, мобильных телефонов и другой микроэлектроники.

Нелегко представить, стоящего в цеху начальника с кнутом в руке, вокруг которого расположились инженеры, ремонтирующие компьютеры или мобильные телефоны. Скорее всего, это может быть лишь кошмарным сном того самого начальника сервисного центра, получившего нагоняй высшего руководителя за низкое качество и длительное время ремонта техники.

В нашем случае, мы имеем дело с квалифицированным персоналом компании, для которого достойная оплата труда, понятная и прозрачная схема его расчета являются одними из мотивирующих факторов. Все мы работаем, рассчитывая получить не только удовлетворение и благодарность за труд, но и самое главное - оплату выполненной работы, своих сил и времени.

Эффективная схема оплаты труда, есть главный стимулирующий фактор успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли предприятием и выполнения главных задач сервисных компаний.

Рассмотрим систему оплаты труда как один из рычагов управления сотрудниками, повышения качества и эффективности их труда, как главную цель этого материала. Причем этот рычаг может быть рассмотрен как самоуправление сотрудником, как стимулирующий фактор результативности выполнения им своих обязанностей.

Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы.

Форма оплаты труда - механизм начисления заработной платы, обеспечивающий учет количества труда, затраченного работниками.

Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени - то повременная.

Повременная оплата труда - система заработной платы, при которой величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада).
Сдельная оплата труда - форма оплаты труда, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.
Поощрительная оплата - это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Переменная заработная плата - система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, труда, результатов работы подразделения или организации в целом. Почему переменная?

Сервисные услуги, по потребным объемам и их глубине, как известно подвержены сезонным колебаниям, и не учитывать этот факт было бы неразумно. К тому же, производительность сотрудников в течение времени (года, месяца, сезона) может изменяться, что справедливо должно находить отражение и в оплате труда. Причины изменения производительности сотрудников хорошо изучены, но в рамках этого материала мы не будем на них останавливаться. Учет этих фактов позволяет, в случае критической ситуации, прогнозировать финансовые риски и затраты компании.

Большое значение имеет максимально достижимый уровень вознаграждения, которое может получить сотрудник. Казалось бы, нет ничего плохого в том, что разработанная схема оплаты труда позволяет сотруднику получить вознаграждение, в несколько раз превышающее его средний уровень на рынке труда. Но все же следует заранее предусмотреть в этой схеме пиковые пороговые значения и возможные уровни достижения для того, чтобы удержать психологическую ситуацию в коллективе от негатива и физического истощения. В этом случае, главную роль может играть ценность (значимость) сотрудника для компании и его прямое влияние на основные финансовые показатели. То есть должны быть учтена оплата труда сверх нормативов.

Использование приведенных форм оплаты имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из специфики рассматриваемого бизнеса и поставленной цели получения управляющего рычага для высококачественного оказания сервисных услуг, наибольший интерес для читателей может представлять комбинированная схема оплаты труда. Такая схема подразумевает наличие некоторого гарантированного денежного базиса, который психологически обеспечивает сотруднику прогноз своих минимальных доходов.

Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Если развернуть систему оплаты труда внутри компании, то необходимо выделить какие-то ключевые пункты, на которые придется опираться. Прежде всего, следует определиться, какой смысл вложен в понятие «результат работы» того или иного сотрудника, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общую копилку результатов. Ведь ценность каждого сотрудника для компании неодинакова по разным причинам - имеющаяся профессиональная квалификация, степень ответственности за выполняемую работу, лояльность к компании и пр.

Под системой оплаты труда принято понимать определенную взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующую получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы. Целесообразно добавить в это понятие рассмотренную ранее ценность сотрудника для компании, которая будет включать комплекс различных, индивидуальных показателей сотрудника.

Разрабатывая систему оплаты труда, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не в полной мере доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть, тщательно завуалировав этот обман хитрыми и сложными системами оплаты труда. Особенно это касается введения принципиально новой системы оплаты, например, при переходе от окладов к сдельной системе, или комбинированной. Без предварительной и тонкой психологической подготовки персонала, эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции по каким-либо прогрессивным изменениям будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, что важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам - это так называемые прозрачность и простота . Это необходимо для того, чтобы результат мог контролироваться самим сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет, и если достигнет, то какими усилиями и какого уровня. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и, скорее всего, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания эффективной системы оплаты должны быть рассмотрены следующие основные вопросы.

Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда может служить коэффициент трудового участия (КТУ) - обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

Таким образом, при использовании КТУ можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственно дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

По сути, в показателе КТУ нет ничего нового. Этот показатель использовался в России ещё в советские времена и проверен временем, и его рациональность может быть использована и в настоящее время.

Также для читателей может представлять интерес и ещё один показатель, который можно использовать для разработки системы оплаты труда, это так называемая тарифная сетка . Этот показатель позаимствован из бюджетной сферы экономики, где он успешно действует в настоящее время. Тарифная сетка представляет собой шкалу, определяющую соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации. Но в стандартном виде, это уже комплексный показатель, включающий суммы всех возможных выплат сотруднику. Вид, систему оплаты труда размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат предприятия определяют самостоятельно в коллективных договорах и локальных актах. Этот комплексный показатель является универсальным и гибким. В различных предприятиях могут устанавливаться различные тарифные сетки, отличающиеся количеством разрядов и степенью нарастания тарифных коэффициентов.

Зарубежный прототип тарифной сетки, который в настоящее время широко применяется в российских компаниях для организации системы оплаты труда, называется грейдингом или грейдированием (от англ. grade - уровень). Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем (Edward Northrup Hay) в 1943 году (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности. Внедрение грейдинга начинается с выяснения ценности каждой должности в компании. После этого, согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой разрабатывается тарификатор. Тарификатор служит основанием для расчета денежного вознаграждения сотруднику, оцененному в баллах по данной должностной шкале.

Каждая из рассмотренных конструкций имеет свои преимущества и недостатки, каждая из них имеет целевую направленность. Для использования в имеющемся виде ни одна из них полноценно не подойдет для организации системы финансовой мотивации персонала сервисной компании - предприятия, совмещающего производственное подразделение, подразделения первых рубежей (приемка, клиентский рекламационный отдел) и обеспечивающие подразделения (склад запасных частей, отдел отчетности производителям и пр.). Поэтому наиболее целесообразным представляется взять наиболее значимые и интересные части всего рассмотренного выше и создать из них систему оплаты труда, удовлетворяющую специфике сервисной системы.

Любая система оплаты труда является составляющей общей системы управления предприятием, целью создания которого является извлечение прибыли, то есть бизнес. Поэтому создание и использование эффективной оплаты труда должно рассматриваться с позиции достижения заданных ключевых показателей эффективности функционирования предприятия, например - повышения его прибыльности, устойчивости и значимости на рынке. То есть для разработки основы системы финансовой мотивации должна быть произведена декомпозиция показателей по их уровням и степени влияния на ожидаемый результат. Это позволит установить показатели на нужный уровень и придать им требуемый вес.

Например, первый уровень практических показателей, достижение которых и имеет своей целью создание системы оплаты труда - это скорость выполнения операций заказчика - производимых ремонтов, количество ремонтов и их качество (минимизация повторных ремонтов). В современных условиях, когда ценность времени клиента несоизмеримо возросла скорость ремонта выходит на первый план. Клиент не хочет ждать, он хочет получить сервисную услугу незамедлительно. Клиента не интересует ни время движения заказанных запасных частей со склада поставщика ни трудоемкость выполнения ремонта. Это внешний показатель, который является решающим для живучести бизнеса. Не получив услугу в приемлемое время, клиент пойдет в другую сервисную компанию.

Следующими важными показателями будут - полнота и стоимость выполненных и отчитанных ремонтов производителю (при выполнении гарантийных ремонтов), количество платных ремонтов и их стоимость. Это внутренние финансовые показатели. Эти показатели должны быть переменными составляющими, которые должны очень чутко и быстро реагировать на происходящие изменения. От того, с каким пониманием каждый сотрудник подходит к выполняемым ремонтам в целом, складывается общий финансовый результат предприятия. Мало выполнить ремонт, важно получить в полной мере за него оплату.

В качестве показателей оценки эффективности самой системы оплаты труда может быть использован коэффициент удовлетворенности клиентов (отношение общего числа обслуженных клиентов, которым была оказана услуга по ремонту к числу неудовлетворенных - отказавшихся или не получивших услугу клиентов). Ведь если целью создания сервисной компании как бизнеса является получение прибыли, то предназначением компании, является предоставление услуг клиентам, без которых этот бизнес существовать не может. Поэтому, чем больше удовлетворен клиент, тем эффективнее работает система оплаты труда сотрудников, ведь количество клиентов в этом случае растет. Прибыль компании не может расти, если коэффициент удовлетворенности клиентов снижается. И оплата труда сотрудников в этом случае также должна снижаться.

Исходя из всего вышесказанного, рассмотрим типовой пример системы финансовой мотивации, построенной на этих основных принципах. Рассмотрим часть этой системы мотивации на примере инженеров по ремонту.

Имеется N сотрудников-инженеров, для которых разработана система присвоения коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ может варьироваться от 0 до 1, с шагом 0,1. Например, 0,1, 0,2, 0,3 и так далее. Чем меньше значение КТУ, тем ниже уровень инженера.
Общая сумма вознаграждения сотрудника складывается из следующих составляющих: суммы вознаграждения, которая определяется КТУ (гибкая, временно фиксированная часть).

Порядок присвоения сотрудникам КТУ

Определение КТУ должно производиться коллегиально, то есть составом комиссии, назначенной из компетентных сотрудников и способных оценить профессиональный уровень инженеров и руководителями. Это повышает объективность результатов и повышает значимость мероприятия. КТУ присваивается либо на период времени до следующей аттестации, либо до экзамена по инициативе любой из сторон. КТУ - это суммарный, комплексный показатель.

Присвоение производится по результатам профессиональной аттестации сотрудников (например, тестирование по теоретическим знаниям - экзамен, по практическим знаниям - навыки и умение работать со специализированным измерительным и диагностическим оборудованием, технологии пайки и пр.). Также может учитываться участие в тренингах производителей, дисциплина и стаж работы в компании. Каждому значению КТУ должно быть составлено описание.
Например, КТУ=0,1 - начинающий сотрудник, без опыта работы, ученик, находящийся на испытательном сроке.

КТУ=0,3 - сотрудник, работающий менее года, прошедший аттестацию (на удовлетворительно), допущенный для проведения несложных ремонтов.
КТУ=0,8 - сотрудник, работающий более 3-х лет, успешно прошедший аттестацию (на отлично), дисциплинированный, ответственный, освоивший сложные ремонты, пайку BGA-компонентов и выполняющий заданную норму по количеству ремонтов.

Для удобства можно группировать КТУ в уровни. То есть 0,1-0,3 - одна группа, 0,4-0,6 - другая группа. Каждой группе может быть присвоено название группы - например группа с КТУ равными 0,1-0,3 это «новички», а с КТУ от 0,4 до 0,6 - «квалифицированные», 0,7-1 - «профессионалы». Это ранжирует специалистов и условно объединяет их для дальнейшей централизованной профессиональной подготовки и выработки управляющих воздействий.

Другим показателем, который может учитываться в определении КТУ может быть уровень дисциплины сотрудника, его моральные качества.
Отдельными показателями могут служить стаж работы в компании, способность к наставничеству и обучению, управленческие качества (управленческий кадровый резерв).

Правила присвоения КТУ должны быть документально описаны, доступны для изучения, и быть понятны каждому сотруднику.

Каждому правильному ответу на профессиональной аттестации может присваиваться балл, а суммарное количество набранных баллов может определять один из показателей, принимаемых во внимание при назначении КТУ. Для других показателей также может быть принята балльная система оценки. Общее количество баллов определяет величину КТУ сотрудника.

Таким образом, каждому сотруднику будет присвоен КТУ, определяющий его ценность для компании и часть суммы его вознаграждения. Эта составляющая может изменяться во времени дискретно, либо вниз, либо вверх и зависит от прохождения аттестации в различные периоды времени.

Стоит заметить, что КТУ необходимо оценить, то есть привести к финансовому весу. Это может быть сделано путем выражения стоимости КТУ через расчет его базовой доли. Примем за базовую долю минимальную величину КТУ=0,1. Для удобства период расчета стоимости базовой доли КТУ должен происходить ежемесячно, для расчета вознаграждения по результатам прошедшего месяца (периода).

Так как поток поступающих изделий на ремонт за период может быть неравномерным, то стоимость базовой доли КТУ также будет изменяться и может быть определена различными способами.

Например, величина базовой доли КТУ, входящей в расчетные значения всех КТУ сотрудников и равной 0,1 может рассчитываться по специальной формуле. Базовая доля - результат полученного значения по принятой формуле и включает в себя все необходимые величины - объем входящих на ремонт изделий, среднее время ремонта изделий в сервисном центре (ТАТ), индекс удовлетворенности клиентов, полнота отчитанных ремонтов, повторные ремонты и пр.

Присутствие этих составляющих в сумме вознаграждения каждого сотрудника, через личные финансовые интересы, стимулирует мощное коллективное управляющее воздействие на каждого сотрудника к общему результату. К примеру, при средним результатах стоимость доли в 0,1 КТУ может составить 30 у.е. В соответствии с этим, сотрудник при имеющемся КТУ = 0,7 получит для расчета по КТУ величину 7 Х 30 у.е. = 210 у.е. То есть его КТУ 0,7 - включает 7 долей по 30 у.е.

При высоких результатах работы сервисного центра (большой объем отремонтированных изделий, малом времени ремонта, высокой удовлетворенности клиентов и пр.), стоимость доли 0,1 КТУ, к примеру составит величину 60 у.е. В этом случае сотрудник при КТУ=0,7 получит для расчета вознаграждения величину по КТУ уже 7 Х 60 у.е. = 420 у.е. ! То есть те же 7 долей КТУ, но уже по 60 у.е.

Самое трудное при такой схеме сформировать формулу для расчета стоимости доли КТУ исходя из имеющихся объемов ремонтов, времени ремонта и принятой системы оценки удовлетворенности клиентов и учитывая все наиболее важные показатели. Поэтому в данном материале готовая формула не приводится. Она всегда уникальна, так как напрямую зависит от особенностей сервисного центра, его расположения, уровня имеющихся авторизаций и объемов ремонтов.

Сумма стоимости выполненных ремонтов является стандартной сдельной составляющей и включает имеющиеся расценки за производимые ремонты, умноженные на количество ремонтов. Наибольшим значением здесь является глубина производимых ремонтов и скорость выполнения ремонтов, что определяется профессиональным уровнем инженеров. Как правило, расценки для оплаты формируются исходя из величины компенсаций производителей, рыночных стоимостей услуг по ремонту и сводятся в некий тарификатор расценок для расчетов. Также они могут составлять некоторый финансовый процент оплаты, полученной от клиента или производителя по выполненным работам.

Штрафы могут быть предусмотрены в системе мотивации с целью дополнительного контроля качества выполняемых работ. Например, при обнаружении в процессе выходного контроля не устраненной неисправности в изделии, прошедшем ремонтные процедуры может налагаться штраф, равный стоимости внутренних затрат на проведение дополнительной диагностики. Штрафы также должны быть зафиксированы и документированы. То есть «правила игры» всем должны быть понятны.

Аналогичным образом, могут быть определены показатели мотивации сотрудников первого рубежа контакта с клиентами - приемщиков. В их мотивацию могут быть заложены те показатели, которые влияют на увеличение числа платных ремонтов (не упущенные клиенты), общее число обслуженных клиентов (количество принятых в ремонт изделий) и пр.

Рассмотренные механизмы системы финансовой мотивации практически апробированы в реальных условиях, показали устойчивые результаты и эффективную динамику.

Составляющая стоимости базовой доли КТУ изменяется с течением времени, плавно. Обычно, в летние месяцы она снижается до минимума. Но с учетом эйфории отпускного сезона сотрудников оказывается не актуальной и воспринимается ими спокойно, с пониманием. Максимального своего значения, стоимость базовой доли КТУ достигает в самые плодотворные месяцы работы сервисных центров - с поздней осени до ранней весны.

Составляющая вознаграждения по КТУ (гибкая, временно фиксированная часть) играет роль некоторого гарантированного оклада, на которую может рассчитывать сотрудник при начале работы в организации и при невозможности прогнозировать свою сдельную составляющую заранее.

Внедрение разработанной системы самый важный и опасный момент. До официального внедрения необходимо уделить самое пристальное внимание морально-психологической составляющей - готовности сотрудников к изменениям. Апробирование системы первоначально должно происходить скрытно, во избежание негативной реакции сотрудников. Первичный скрытый процесс испытаний позволит устранить имеющиеся недоработки или ошибки, проанализировать имеющиеся плюсы и минусы. После устранения возможных недочетов и принятии положительного решения на внедрение сотрудники должны быть полностью осведомлены о новой системе, её принципах. Должна быть возможность оценить и сравнить результаты по действующей схеме и предлагаемой. Наиболее целесообразным является дать возможность сотрудникам считать вознаграждение по двум схемам одновременно, и сравнивать результаты. В этот момент следует акцентировать внимание на положительных сторонах новой системы мотивации до момента «боевого» внедрения.

Лишь только после учебного использования и уяснения всеми сторонами процесса новых «правил игры» допустимо официальное использование новой схемы мотивации. Соблюдение этих простых правил позволит минимизировать возможный негатив сотрудников в отношении каких-либо изменений.

Стоит помнить, что создание в компании эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.


Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Должность	Показатель	Расчетное значение, %
Руководитель отдела маркетинга	Процент выполнения плана продаж	100, где Q ф – фактический объем продаж, Q пл – плановый объем продаж
Маркетолог	Доля продукции на рынке	Данные внешних маркетинговых агентств
Главный бухгалтер	Своевременность подачи налоговой декларации	Информация ФНС
Бухгалтер	Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа)	100, где Оп cр – число платежных операций, выполненных в срок; Оп общ – общее число платежных операций
Руководитель юридического отдела	Процент выигранных дел (от общего числа дел)	100, где Q в – количество выигранных дел, Q общ – общее количество дел
Юрист	Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании	Данные юридического отдела (в процентах к плану)

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n ≤5) ;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.


Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:


Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI (.
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.


Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Критерии оценки (компетенции)	Оценка			Средняя оценка по компетенциям
	Руководитель	Коллеги (средний балл)	Самооценка
Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности)
(способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания)
Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил)
Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий)
Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы)
Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе)
Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня)		Х
Средний балл по компетенциям (Ok )	Х	Х

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Балл	Характеристика
1	При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы
2	Очень редко выступает с конструктивными предложениями
3	Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются
4	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации
5	При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации

Умение эффективно планировать работу

Балл	Характеристика
1	Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы
2	Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны
3	С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными
4	В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности
5	Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

• Сотрудники конструкторского подразделения инжиниринговой компании машиностроения.
  

Предмет исследования:

• Особенности управления мотивацией конструкторов в инжиниринговой компании машиностроения.

Осуществимость проекта:

• Анализ заинтересованных сторон (таблица 1) показывает, что в проекте учитываются потребности важных для осуществимости исследования заинтересованности сторон

Предназначение и цели

Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.

Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения . Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

• Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
• Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
• Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
• Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.

Стратегия и цели компании, доводимые до руководителей отделов конструкторского подразделения, не позволяют им в полной мере выполнять свои обязанности
Рис.1

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны	Интерес	Результаты переговоров
Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами)	Наибольший интерес в качестве результатов и сроках.	Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках.
Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями)	Заинтересован в сроках сдачи проекта.	Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации.
Я (инициатор и исполнитель)	Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта.	Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования.
Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта)	Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал).	После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала.
Конструкторы (подвергаются воздействию проекта)	Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями.	Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет.

Журнал рисков (таблица 2) позволяет оценить риски и проанализировать их влияние на реализацию проекта. Таким образом, можно управлять рисками.

Таблица 2.

Риск	Влияние	Вероятность	Действие
Повреждение или утрата информации			Дублирование информации
Недостаток ресурсов			Обеспечить запас
Недостаток опыта и знаний			Договориться о возможности консультаций с тьютором
Неадекватность методов сбора данных			Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.
Занятость генерального конструктора			Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.
Протест руководителей отделов			Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором
Отказ конструкторов от участия в опросе			Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

Рис.2

График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.

Рис.3


Проведённые подготовка и детальное планирование исследовательского проекта
позволяют достигнуть поставленных целей за 4 месяца

• Описание проблемы

Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.

Миссия корпорации в целом: "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики", под лозунгом: "Задача №1 для компании - достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров". Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

• Ключевые заинтересованные стороны

Таблица 3.

Заинтересованные стороны	Желаемые выходные результаты деятельности
Акционеры	Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.
Топ-менеджмент	Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверх-результаты
Средний менеджмент	Сохранение своих должностных позиций и стабильная не напряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"
Персонал	Стабильная работа и оплата труда.
Партнеры	Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)
Потребители	Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

• Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
• Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы "на стороне", что подразумевает использование свободных "теневых" ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.

С целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:

• создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
• назначение финансового директора своим первым заместителем;
• внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую меж-функциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура "тотального контроля". Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле
Рис.4 Схема входа выхода

Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами (см.Рис.5)

• Определение проблемы (Рис.5 )

• Причинно-следственный анализ (Рис.6).

Рис.6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.

• В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются.

• Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР.
  
• Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов.
• В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений.
  
• Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены.
  
• Аттестации персонала и руководителей не проводятся.
  
• Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Для результативного управления человеческими ресурсами (УЧР) необходима четкая и понятная политика компании в данной области, учитывающая интересы ключевых заинтересованных сторон (таблица 3). Кадровая политика должна соответствовать стратегическим целям организации, что невозможно в условиях закрытости или отсутствия стратегии развития деятельности. Поэтому эта информация должна быть доступна сотрудникам, чтобы они могли ориентироваться в отношении своего личного развития. Должно быть разработано положение о формировании и распределения фонда оплаты труда конструкторского подразделения для усиления материальной заинтересованности всех категорий работников в улучшении показателей работы, отражающих интегрированный подход к пониманию деятельности. Дирекция по персоналу должна направить свои усилия на разработку, реализацию и оценку программ развития руководителей в области УЧР.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения-"выжимание соков" из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики". При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.