Антикризисное бизнес-планирование. Антикризисные мероприятия Антикризисный план производственного отдела издательство пример

Назначение плана антикризисных мероприятий состоит в том, чтобы предоставить заинтересованным сторонам ясную картину

целей антикризисного управления и тех методов, с помощью кото-рых эти цели будут достигнуты.

План антикризисных мероприятий должен быть информативным, объективным, реалистичным и кратким. План антикризисных мероприятий - это «рекламный» материал, и в целом он должен быть позитивным, хотя негативные факторы, риски и слабые стороны также должны быть представлены, как и пути их преодоления (рис. 5.13).

Стратегические альтернативы Бизнес-план

Рис. 5.13. Сценарный метод оптимизации стратегии фирмы Источник: Практическое пособие арбитражного управляющего. Проект Europe Aid

«Эффективность процедур банкротства». М., 2004.

В основе плана антикризисных мероприятий лежат стратегические отношения, которые должны соответствовать миссии и целям фирмы. Кроме этого, должны быть четко указаны ее финансовые потребности. Все данные должны основываться на показателях прибыльности, прироста и отдачи на инвестиции. Оптимальная стратегия определяется путем разработки сценариев и определения финансовых результатов по этим сценариям.

Рис. 5.14.

Важной составной частью плана антикризисных мероприятий являестя стратегия перепрофилирования .

Цель стратегии перепрофилирования состоит в повышении эффективности работы фирмы в режиме оздоровления. В ходе оценки стратегических альтернатив при процедуре оздоровления имеется ряд стратегических показателей, рассмотрение которых может быть рекомендовано:

• уровень издержек;
• добавленная стоимость и стратегии дифференциации ее по товарным группам;
• вертикальная/горизонтальная интеграция;
• инвестиционная политика;
• поглощения, слияния и союзы;
• диверсификация производства;
• «брендинг», или собственная торговая марка;
• продажа бизнеса / ликвидация предприятия.

Модель семи переменных позволяет занять выгодную позицию при осуществлении мероприятий по перепрофилированию.

В некоторых странах имеется возможность проводить обмен задолженности на акции фирмы путем выпуска новых акций. Это приемлемый метод, но для его использования требуются рекомендации специалиста.

Финансовая задолженность может быть кредитом банка, кредитом поставщика, физических лиц, директора, акционера(-ов). Оборотный капитал иногда может быть увеличен путем финансирования с помощью дополнительной эмиссии акций.

Иногда можно обратиться к существующим акционерам предприятия с просьбой выделения дополнительных вливаний в бизнес или привлечь новых акционеров. Существует множество операций, при которых сокращение издержек может быть выполнено при помощи новых технологий, однако стоит помнить об издержках, сопряженных с внедрением новой технологии, расходах на обучение персонала и т.д. В первую очередь следует рассмотреть возможности рационализации имеющихся производственных линий или операций путем использования имеющихся технологий. Возможно, следует организовать производство отдельных компонентов продукции на предприятиях субподрядчиков, обладающих

необходимыми технологиями и навыками, с последующей сборкой на данном предприятии. Однако на предприятии, где недавно были осуществлены стабилизационные мероприятия, не рекомендуется использовать усложненную структуру руководства.

К сожалению, неэффективное руководство является основной причиной проблем, над решением которых работают антикризисные управляющие. Руководство должно быть готово к современным требованиям бизнеса. Наличие соответствующей команды квалифицированных топ-менеджеров является важнейшим требованием для дальнейшего успешного развития предприятия.

В случае если эффективность работы предприятия не может быть повышена до необходимого уровня, следует выбрать и внедрить наиболее выгодный путь вывода предприятия из кризиса, а именно:

• продажа всего бизнеса или его частей;
• остановка всего предприятия или его частей, остановка всей сбытовой деятельности или только на определенных рынках;
• несостоятельность/банкротство - формальные/юридические процедуры, которые открывают дополнительные возможности по сохранению бизнеса (например, восстановлению платежеспособности в рамках законодательства о банкротстве).

• Cm.: Gilson S. C. Creating Value Through Corporate Restructuring. Hoboken, NJ, U.S.A. : John Wiley & Sons, 2001.

Использование антикризисного управления на микроуровне. Характеристика предприятия, анализ его финансового состояния. Анализ активов, источников финансирования, устойчивости и ликвидности. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Российская Международная Академия Туризма

Курсовой проект

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему «Разработка антикризисного бизнес-плана (на примере туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел))»

г. Химки, 2012 г.

Введение

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния туристской фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел)

3. Мероприятия по поддержке эффективной хозяйственной деятельности

Введение

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам, и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики, что и обуславливает актуальность исследуемой проблемы.

Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление.

Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.

В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.

Цель курсового проекта - разработка антикризисного бизнес - плана.

Задачи, поставленные в курсовом проекте:

Рассмотреть краткую характеристику предприятия

Проанализировать его финансовое состояние

Сделать заключение по результатам проведенного анализа

Предложить мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержанию эффективной хозяйственной деятельности.

Глава 1. Общая характеристика предприятия

ООО «ТМП» (Мострэвел) основана в 1995 году. В 2004 году произошло слияние с крупнейшим туристическим концерном Европы TUI AG, и компания «Мострэвел» стала называться «TMR» (TUI Mostravel Russia), ее торговой маркой стал бренд Мостревел.

На сегодняшний день туроператор Мостревел является одним из ведущих туроператоров по таким направлениям массового пляжного отдыха, как Египет, Турция, ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты) и Греция. Ежегодно «Mostravel» отправляет отдыхать больше 400 000 туристов. Для самых требовательных клиентов разработаны VIP туры по программе A la carte.

C 2006 года компания Мостревел активно развивает географию своей представленности на территории России. Уже открыты и успешно работают филиалы компании в Санкт-Петербурге, Уфе, Казани, Самаре, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Ростове-на-Дону.

В 2007 году Мостревел обосновалась на рынке конечного потребителя и открыла первые турагентства на основе франчайзинга. Под брендом Мостревел в настоящее время работают более 100 туристических агентств в столице и крупнейших регионах Российской Федерации.

ООО «ТМП» (Мострэвел) предоставляет услуги в области туризма, организации и участия в организации заселения в отели, турбазы, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных и других мероприятий. Туроператор «Мострэвел» всегда славилась отличным качеством услуг. Работа по внедрению новых технологий продолжается по сей день.

Одно из специальных предложений компании - продажа туров в кредит.

Система онлайн бронирования заслуживает особого внимания. Тур подбирается с учетом абсолютно всех пожеланий и возможностей туристов.

предприятие управление антикризисный финансовый

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Оценка структуры баланса и платежеспособности

Признаки неплатежеспособности

Исходные данные для оценки структуры баланса и платежеспособности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Исходные данные для анализа структуры баланса (неплатежеспособности)

Расчет критериев неплатежеспособности приведен в табл. 2. Фактически в течение всего рассматриваемого периода критерии платежеспособности были ниже норматива.

Таблица 2. Критерии оценки структуры баланса (неплатежеспособности)

Показатель
Коэффициент текущей ликвидности на начало года
на конец года
Норматив
Коэффициент обеспеченности на конец года
Норматив	Больше 0,1	Больше 0,1	Больше 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности
Коэффициент утраты платежеспособности

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за 3 месяца, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности по данным за последний рассматриваемый период меньше 1, что свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность. А в целом за рассматриваемые периоды (2007 - 2009 гг.) увеличился коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности, коэффициент восстановления платежеспособности и коэффициент утраты платежеспособности.

Анализ наличия (отсутствия) признаков фиктивного банкротства

Результаты расчета обеспеченности краткосрочных обязательств фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) ее оборотными активами приведены в табл. 3.

Таблица 3. Обеспеченность краткосрочных обязательств оборотными активами

Коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Если данный коэффициент за отчетный период меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены.

Как видно из данных таблицы, коэффициент обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами в отчетном периоде меньше 1, следовательно, признаки фиктивного банкротства не обнаружены. За весь рассматриваемый период, данный показатель увеличивается, что является признаком фиктивного банкротства.

Анализ наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства

Результаты анализа наличия (отсутствия) признаков преднамеренного банкротства приведены в табл. 4.

Таблица 4. Обеспеченность обязательств активами

Показатель
Обеспеченность обязательств
на начало года
на конец года
среднегодовая
Стоимость чистых активов, тыс. руб.
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость

По результатам анализа не обнаружено резких колебаний в показателях, обеспеченность обязательств ухудшилась. Чистые активы предприятия неотрицательны и преднамеренное банкротство отсутствует.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

По данным отчета о прибылях и убытках, приведенным в табл. 5 можно сделать вывод о сложившейся на предприятии за последние три года неблагоприятной тенденции по основным показателям деятельности.

Таблица 5. Анализ выручки, затрат и прибыли, тыс. руб.

Показатель	Код строки
Выручка от продаж
Себестоимость
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы
Прочие внереализационные доходы
Прочие внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль (24%)
Прибыль (убыток) после налогообложения

Выручка от реализации продукции фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) растет, по сравнению с 2007 годом, и за 2009 год составила 170 тыс. руб., что составляет 106 % к базовому уровню 2007 года. Себестоимость при этом за 2009 год не превышает выручку.

Наглядно динамику основных показателей деятельности отражает рис. 1.

Рис. 1. Динамика выручки и затрат

Анализ производительности труда (таблица 6) показывает повышение этого показателя, по сравнению к 2007 и 2009 годам. Анализ фондоотдачи (таблица 6) увеличивается к 2008 году, но уменьшается к 2009 году.

Таблица 6. Анализ деловой активности

Показатели
Выручка от продаж, тыс. руб.
Численность среднесписочная, чел.
Производительность труда годовая, руб./чел
Темп роста выручки, %
Темп роста выработки, %
Основные средства (среднегод), тыс. руб.
Фондоотдача

Сравнительный анализ динамики выручки и производительности труда показывает, что, производительность труда растет, и составила в 2009 году 106% к уровню базового 2007 года.

Рис. 2. Динамика выручки и производительности труда

2.3 Анализ активов предприятия

Динамика активов

Стоимость имущества фирмы ООО «ТМП» (Мострэвел) по балансу (учетная) по состоянию на 1.01.2010 составляет 262,5 тыс. руб. включая оборотные и внеоборотные активы (табл. 7).

Таблица 7. Динамика активов

Показатель
Активы (стр. 300)
на начало года
на конец года
Стоимость активов, средняя
Внеоборотные активы (стр. 190)
на начало года
на конец года
Внеоборотные активы, средн.
Оборотные активы (стр. 290)
на начало года
на конец года
Оборотные активы, средн.

Рис.3. Динамика валюты баланса

Анализ динамики валюты баланса показывает, что стоимость активов увеличивается по отношению к базовому уровню 2007 года.

Внеоборотные активы предприятия - это основные средства (здания, сооружения, оборудование), их стоимость в балансе снизилась к 2009 году и составила на 1.01.2010 г. 175 тыс. руб.

Рис. 4. Динамика внеоборотных активов

В результате изменения стоимости внеоборотных и оборотных активов, а также валюты баланса в целом, существенное изменение претерпела структура имущества - доля внеоборотных активов снизилась с 100% в 2007 г. до 92,8% в 2009 г., а оборотных - возросла соответственно с 100% до 127,7%.

Таблица 8. Структура активов, %

Показатель
Внеоборотные активы
на начало года
на конец года
Внеоборотные активы, средн.
Оборотные активы
на начало года
на конец года
Оборотные активы, средн.

Увеличение доли оборотных активов может свидетельствовать о:

формировании более мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости;

отвлечении части текущих активов на кредитование потребителей продукции предприятия;

об искажении реальной оценки основных фондов.

Для диагностики вышеперечисленных факторов необходимо далее проанализировать состав и структуру оборотных активов, их оборачиваемость.

Структура активов 2007 г.

Структура активов 2009 г.

Анализ оборотных средств

Таблица 9. Анализ оборотных активов

Показатель
Запасы на начало года
на конец года
среднегодовое значение
НДС на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Дебиторская задолженность долгоср. на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Дебиторская задолженность краткоср. на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Денежные средства на начало года
на конец года
среднегодовое значение
Оборотные активы на начало года
на конец года
среднегодовое значение

Рис. 6. Структура оборотных активов

Анализ текущих активов по отчетным данным показал, что в составе оборотных средств предприятия (табл. 9) преобладают запасы, дебиторская задолженность краткосрочная и денежные средства.

В структуре оборотных активов увеличилась величина и доля дебиторской задолженности, запасов и денежных средств.

Анализ оборачиваемости оборотных средств и кредиторской задолженности

Скорость оборота текущих активов является важной качественной характеристикой проводимой финансовой политики - чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее выбранная стратегия обеспечения предприятия финансовыми средствами. Результаты анализа оборачиваемости приведены в таблице 10.

Таблица 10. Результаты анализа оборачиваемости

Показатель
Выручка, тыс.руб.
Себестоимость, тыс.руб.
Запасы с НДС, среднегод.
Дебиторская задолженность, среднегод.
Денежные средства, среднегод.
Кредиторская задолженность, среднегод.
Коэффициент оборачиваемости
Запасов (с НДС)
Дебиторской задолженности
Денежных средств
Кредиторской задолженности
Период оборота (в днях)
Запасов (с НДС)
Дебиторской задолженности
Денежных средств
Кредиторской задолженности

По данным таблицы видно, что оборачиваемость по каждой позиции текущих активов замедлилась, кроме запасов с НДС, дебиторской задолженности и денежных средств, уменьшились коэффициенты оборачиваемости, удлинился период оборота. По позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия.

Сравнительный анализ оборачиваемости оборотных средств в целом и кредиторской задолженности представлен на рис. 7.

Рис. 7. Анализ оборачиваемости

Период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами. Оборачиваемость оборотных средств замедлилась, а период оборота удлинился с 156 дней до 189 дней, как показывает рис. 8.

Рис. 8. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

2.4 Анализ источников финансирования (пассивов)

Анализ состава и структуры пассивов

Исследование структуры пассива баланса позволяет установить одну из возможных причин финансовой неустойчивости предприятия, приведшей к его неплатежеспособности. Исходные данные для анализа приведены в табл. 11.

Таблица 11. Анализ структуры пассивов

Показатель
Собственный капитал (стр. 490)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Краткосрочные пассивы (стр. 690)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Валюта баланса (стр. 700)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость

Таблица 12. Анализ структуры источников финансирования

Из данных баланса видно, что предприятие не использует долгосрочные заемные средства, и в составе источников финансирования до 2009 г. преобладали собственные средства. За исследуемый период доля собственного капитала в пассивах увеличивалась, и в 2009 г. краткосрочные заемные средства сократились в 0,86 раза.

Динамику и структуру пассивов иллюстрирует рис. 9.

Рис. 9. Анализ пассивов (среднегодовые данные)

Анализ источников собственных средств

По данным отчетности источниками собственных средств фирмы OOO «ТМР» (Мострэвел) по состоянию на 31.12.2009 являются:

уставный капитал с учетом добавочного капитала - 139 тыс. руб.

убытки прошлых лет (уменьшают собственный капитал) составили 703 тыс. руб., отчетного года - 299 тыс. руб.

В целом за рассматриваемый период произошло увеличение суммы собственного капитала во 1,02 раза. Это связано с нарастанием убытков.

Анализ структуры кредиторской задолженности

Источником финансирования имущества предприятия, наряду с собственным капиталом, являются краткосрочные заемные средства.

Состав кредиторской задолженности приведен в табл. 13.

Размер кредиторской задолженности фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) за рассматриваемый период уменьшился на 34% (по среднегодовым данным), что свидетельствует о выполнении в срок своих обязательств, об ослаблении финансовой неустойчивости предприятия и понижении рискованности.

В структуре кредиторской задолженности преобладает задолженность перед поставщиками и подрядчиками - 22 %. Но по сравнению с 2007 г. ее доля сократилась за счет увеличения доли задолженности перед бюджетом.

Таблица 13. Анализ кредиторской задолженности

Показатель
Поставщики и подрядчики (стр.621)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Перед персоналом (стр.622)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
По налогам и сборам (стр.624)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Прочие кредиторы (стр.625)
на начало года
на конец года
среднегодовая стоимость
Всего кредиторская задолженность, сред. (стр.620)

Рис. 10. Структура кредиторской задолженности (среднегод.), 2009 г.

2.5 Анализ результатов хозяйственной деятельности

Анализ рентабельности

По данным отчета о прибылях и убытках фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) в течение рассматриваемого периода, несмотря на полученные дотации, терпит убытки, сумма которых снижается.

Таблица 14. Анализ прибыли (убытков), тыс. руб.

Таблица 15. Анализ рентабельности

Факторный анализ рентабельности показывает, что, несмотря на рост оборачиваемости активов в 2009 г. по сравнению с 2007 г., предприятию не удалось существенно улучшить результаты деятельности.

Анализ финансовой устойчивости и ликвидности

Финансовая устойчивость - это способность предприятия при изменении ситуации на финансовом рынке сохранять самостоятельность. Анализируют финансовую устойчивость по балансу, сравнивая стоимость собственного капитала (СК) и внеоборотных активов (ВНА), собственный и заемный капитал (ЗК):

СК > ВНА (Золотое правило финансирования, требование к структуре баланса по горизонтали);

СК > ЗК (Требование к вертикальной структуре капитала).

Финансовая устойчивость взаимосвязана с ликвидностью, анализ которой основан на сопоставлении позиций текущих активов (ОА) и текущих (краткосрочных) пассивов (ЗКкр):

ОА <-> ЗКкр.

Результаты анализа вертикальной и горизонтальной структуры баланса фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) приведены в табл. 16.

Таблица 16. Анализ структуры баланса (правил финансирования)

Очевидно, что структура баланса предприятия в 2009 году по сравнению с предыдущими периодами улучшилась и не соответствует нормативам:

*коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует не достаточность собственного капитала, поэтому предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

*доля собственного капитала в пассивах составляет 53,5% (нормативный коэффициент финансовой автономии - не меньше 0,5).

Результаты расчетов коэффициентов финансовой устойчивости и ликвидности туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел приведены в табл. 17 и на диаграмме.

Таблица 17. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Рис. 11. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать как критическое - предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.

Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно;

коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.

2.6 Заключение по результатам анализа финансового состояния

туристской фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел)

Анализ финансового состояния фирмы ООО «ТМР» (Мострэвел) проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период 2007-2009 гг. позволил констатировать следующие негативные и позитивные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:

выручка от реализации продукции упала в 2009 году, по сравнению с 2008 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2007 годом выручка увеличилась на 6,25 %.

себестоимость на 2009 год не превышает выручку.

размер убытков медленно снижается.

По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:

фирма ООО «ТМР» Мострэвел неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,

у предприятия истощаются средства на расчетном счете;

структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям - коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен - 0,36;

у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность - отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки - коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);

на предприятии отсутствуют признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.

Анализ основных технико-экономических показателей свидетельствует о том, что производственно-хозяйственная деятельность туристской фирмы ООО «ТМР» Мострэвел неконкурентоспособна, так как характеризуется:

высоким уровнем затрат вследствие устаревшей технологии и организации производства, неэффективной формы собственности;

Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество фирмы ООО «ТМР» Мострэвел используется неэффективно:

замедлилась оборачиваемость оборотных средств - за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;

период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;

замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;

по позиции денежные средства рост оборачиваемости объясняется неблагоприятным истощением средств на счету предприятия;

выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;

ликвидные активы предприятия - денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.

Исследование источников финансирования фирмы ООО «ТМР» Мострэвел - состава и структуры пассивов баланса, - позволило установить что предприятие платежеспособно.

Анализ результатов хозяйственной деятельности по данным отчета о прибыли и убытках показывает, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел убыточна, нерентабельна:

несмотря на полученные дотации, предприятие несет убытки, сумма которых немного снизилась;

рентабельность продаж, даже в относительно благополучном периоде была ничтожно низкой и составляла 0,07%, а рентабельность активов 0,57%.

Данные анализа финансовой устойчивости и ликвидности подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия вследствие чего фирма ООО «ТМР» Мострэвел оказалась в зависимости от кредиторов:

предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность;

коэффициент покрытия внеоборотных активов собственным капиталом равен 0,8 (норматив - больше 1), что характеризует недостаточность собственного капитала;

предприятие испытывает дефицит собственных оборотных средств - собственный оборотный капитал отрицательный;

коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, а в 2009 г. составил 0,99, то есть:

оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, то есть продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия невозможно;

коэффициент финансовой автономии (доля собственного капитала в пассивах) к 2009 г. в пределах нормативов и составляет 0,535, и предприятие может продолжать деятельность без внешнего финансирования, за счет собственных средств.

Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская фирма ООО «ТМР» Мострэвел:

неконкурентоспособна;

убыточна (нерентабельна);

находится в критическом финансовом положении - зависит от кредиторов;

необходимо введение конкурсного производства.

3. Мероприятия поддержке эффективной хозяйственной деятельности

В числе чрезвычайных мероприятий чаще всего используются следующие:

инвентаризация имущества;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

продажа незавершенного строительства;

анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

изменение организационной структуры предприятия;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности:

Основные фонды предприятия необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

При наличии значительных средств в долгосрочных и краткосрочных вложениях их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

Анализируются дебиторы и кредиторы (это, как правило, постоянные поставщики и покупатели). Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия. Необходимо найти пути сотрудничества с ними.

Сеть товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

контрольная работа , добавлен 24.09.2015


Сущность антикризисного управления; факторы, определяющие кризисное развитие организации. Анализ финансовой устойчивости ООО "Модуль"; экономические показатели; оценка ликвидности и уровня банкротства фирмы; разработка антикризисной стратегии и тактики.

дипломная работа , добавлен 04.11.2012


Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

курсовая работа , добавлен 27.08.2011


Направления антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта. Анализ финансового состояния предприятия, определение вероятности его банкротства. Факторы и признаки кризисных явлений в экономике предприятия. Показатели ликвидности баланса.

контрольная работа , добавлен 04.09.2011


Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

курсовая работа , добавлен 10.07.2014


Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.

контрольная работа , добавлен 14.08.2011


Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

дипломная работа , добавлен 22.07.2013


Общие сведения об ООО "Тройка" и оценка его текущего положения. Структура имущества организации. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Концептуальная модель экономического механизма антикризисного управления торговой организацией.

контрольная работа , добавлен 19.06.2014


Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

дипломная работа , добавлен 18.12.2010


Роль и место финансового анализа в системе антикризисного управления организацией, информационная база. Анализ финансовой структуры баланса предприятия, причины кризисного состояния и направления финансового оздоровления. Оптимизация денежных потоков.

Раннее обнаружение кризиса дает руководству предприятия большие возможности по локализации кризисной ситуации, выходу из нее, и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий.

Актуальность данного исследования заключается в определении необходимых управленческих решений по выводу предприятия из кризиса в условиях нестабильной политической и экономической среды.

Проблемами управленческих решений по выводу предприятия из кризиса рассматривали в своих работах такие ученые как А. Ю. Беликов, Г. В. Давидова, Г. П. Иванова, Г. Киперман, Л.А. Омельянович, Дж. Ст. Миль, М.И. Туган – Барановский и другие.

Поэтому целью нашего исследования является изучение управленческих решений по выходу предприятия из кризиса и разработка, обоснование антикризисных мероприятий.

Набор антикризисных мероприятий всегда индивидуален для деятельности каждого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета .

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии.

На первом этапе происходит сбор, анализ информации о внешней и внутренней среде деятельности предприятия, а также диагностика стадии кризисного процесса, которая начинается после общей диагностики финансово-экономического состояния предприятия. Если в процессе анализа были выявлены отклонения в деятельности предприятия, это говорит о том, что кризис уже имеет место, тогда определяется стадия кризисного процесса. Если отклонений в деятельности предприятия не выявлено, производится диагностика латентного кризиса. Главная задача на данном этапе - выявление направлений деятельности или групп показателей, где зарегистрирован кризис и локализация этого кризиса.

На втором этапе происходит выбор методов и направлений по борьбе с кризисом. В данном случае для потенциального кризиса и латентного кризиса необходимы: устранение факторов, повлиявших на появление неблагоприятных тенденций и разработка мер по корректировке стратегии развития. При остром кризисе необходимо полное использование внутренних резервов финансово-экономической и производственной стабилизации предприятия. При этом требуется основательный пересмотр стратегии предприятия, его миссии, целей и задач или разработка новой стратегии развития, которая требует революционных решений. В дальнейшем, успешные меры по преодолению кризиса пополняют банк антикризисных мероприятий предприятия, которые могут быть использованы впоследствии при разработке мер по борьбе с кризисом в подобных ситуациях.

Бесплатная юридическая консультация:

Антикризисные мероприятия формулируются в виде конкретных задач, которые являются необходимыми, и выполнимыми в данный момент. Главные принципы, которые должны соблюдаться при разработке антикризисных мероприятий: реалистичность, ограниченность во времени и рациональность (затраты на решение проблемы не должны превышать полученного в результате их проведения эффекта).

Примерами стабилизационных мероприятий при обнаружении симптомов кризиса могут служить следующие меры:

· оптимизация кредитной политики предприятия;

· упорядочение системы расчетов предприятия с прямыми кредиторами, поставщиками материалов, оборудования, покупателями, персоналом;

· оптимизация структуры капитала;

Бесплатная юридическая консультация:

· совершенствование системы финансового планирования;

· повышение скорости обращения оборотного капитала;

· повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

· повышение эффективности маркетинга;

· снижение степени коммерческого риска;

Бесплатная юридическая консультация:

· повышение доли прибыли от реализации продукции в выручке от реализации предприятия;

· повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня производительности их труда.

· понижение доли устаревшего производственного оборудования;

· повышение инвестиционной активности за счет налаживания или повышения эффективности политики предприятия в отношении вложений, направленных на модификацию и усовершенствование собственности, а также на финансовые вложения в другие предприятия.

В условиях острого или хронического кризиса необходимо применять более радикальные меры. Такие мероприятия включают в себя:

1. Инновационное реформирование, которое является одним из элементов опережающего антикризисного управления. К мерам инновационного реформирования относятся мероприятия по высвобождению средств для усовершенствования продукции.

Бесплатная юридическая консультация:

2. Модернизация или остановка нерентабельных или низкорентабельных второстепенных производств, а при необходимости перепрофилирование производственной деятельности в случае неконкурентоспособности выпускаемой продукции.

3. Реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей. Это позволит предприятию высвободить часть оборотных активов, повысить их ликвидность своих активов и направить высвободившиеся активов на реализацию антикризисных проектов и программ.

4. Реализация объектов непроизводственной сферы также может быть использована на предприятии для высвобождения средств, сокращения расходов и повышение эффективности использования основных активов .

После подготовки плана тактических мероприятий по преодолению кризиса встает задача по их внедрению. Для этого создается соответствующее подразделение, которое будет осуществлять, координировать и контролировать процесс стабилизации деятельности предприятия, определять меры и необходимые для их реализации ресурсы при отклонениях и выполнении намеченного плана действий.

После того, как разработанный план антикризисных мероприятий будет реализован, проводится оценка эффективности реализации плана. Об эффективности внедренных мероприятий можно судить по двум основным критериям: насколько достигнута цель антикризисной программы; насколько полученный результат соответствует затраченным на внедрение антикризисных мероприятий ресурсам.

Бесплатная юридическая консультация:

Если мероприятия по преодолению кризиса оказались неэффективными, и кризис продолжает развиваться или получен недостаточный эффект от проводимых мероприятий, предприятие вынуждено возвращаться к отправной точке поиска причин и разработки новой стратегии выхода из кризиса.

Антикризисные мероприятия

Неотъемлемая часть рыночного хозяйства - конкуренция. Она порождает мощные мотивационные стимулы. В целом Р. как регулятор действует наиболее конструктивно и автоматически в сравнительно однородном обществе, при ограниченных перепадах в экономических потенциалах, в режиме непрерывной корректировки. Чем больше разрывы в уровнях развития, чем резче и крупнее происходящие изменения, тем сильнее проявляются негативные аспекты рынка. В таких случаях чаще всего приходится прибегать к активному, массированному и, желательно, компетентному государственному вмешательству (протекционизм, антикризисные мероприятия, структурная и региональная политика). РЫНОК ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ - государственные учреждения и организации местных органов, закупающие или арендующие товары, необходимые им для выполнения властных функций. РЫНОК ДЕНЕЖНЫЙ - совокупность однородных национальных кредитных и депозитных рынков, где центральный банк, коммерческие банки и финансовые институты совершают операции по краткосрочным ценным бумагам. РЫНОК ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ - на нем осуществляются операции по среднесрочному и долгосрочному финансированию - в отличие от денежного рынка, где совершаются преимущественно операции по краткосрочному финансированию.  

Если рассматривать их в агрегированном виде, то наблюдаются два вида реакции на кризисное или предкризисное состояние предприятия с соответствующими особыми наборами антикризисных мероприятий по различным тактикам. Так, можно выделить защитную и наступательную тактику.  

С целью осуществления антикризисных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия учредителями общества было принято решение о передаче предприятия в доверительное управление команде антикризисных управляющих, в задачи которых входил комплекс мер по изменению действующей структуры бизнеса и управления процессами.  

Бесплатная юридическая консультация:

Наиболее популярные антикризисные мероприятия.

В случае принятии решения о банкротстве к предприятию-банкроту могут быть применены следующие процедуры:

Реорганизация с целью вывести предприятие из кризисного состояния

Ликвидация, раздел имущества предприятия между кредиторами и погашение их претензий.

Реорганизация предполагает принятие решения следующих мероприятий:

Бесплатная юридическая консультация:

1. Наблюдение – проводятся мероприятия, направленные на выявление экономического состояния должника и способов решения его дальнейшей судьбы. При этом руководство предприятия от своих обязанностей не отстраняется, хотя некоторые мероприятия могут реализовать только с согласия временного управляющего. Временный управляющий изучает количество должников, состояние их активов, наличие и характер ДЗ предприятия, требование кредиторов, делает вывод о перспективности деятельности предприятия.

2. финансовое оздоровление – применяются к должнику в целях восстановления платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком.

3. внешнее управление – назначается внешний управляющий, а руководство отстраняется от дел. Вводит мораторий на удовлетворение требований кредиторов по долговым обязательствам и обязать платежами предприятие.

Основная цель внешнего управляющего – разрабатывать план управления по выводу предприятия из кризисного состояния и по возможности реализовать этот план не доводя предприятие до конкурсного производства.

4. Конкурсное производство – назначается конкурсный управляющий, который принимает в свое ведение имущество должника, проводит его инвентаризацию, оценку, анализирует финансовое состояние предприятия, предъявляет требование к третьим лицам о взыскании долгов, осуществляется поиск, выявление и возврат имущества предприятия. Все имущество предприятия реализуется на открытых торгах, а вырученные средства направляются на удовлетворение требований кредиторов в соответствии с очередностью, установленной законодательством.

Конкурсное производство также как и ликвидация связанно с прекращением деятельности предприятия.

Наблюдение, внешнее управление и финансовое оздоровление связано с выведением предприятия из кризисного состояния, используя антикризисные мероприятия.

К основным антикризисным мероприятиям относятся:

1. установление жесткого контроля затрат,

2. изменение организационный структуры предприятия, сокращения аспекта управления, смена руководства,

Бесплатная юридическая консультация:

3. маркетинговые методы по увеличению спроса на продукцию предприятия,

4. изменение культуры производства, включая переподготовку кадров и психологическую переориентацию персонала,

5. создание дочерних предприятий,

6. финансовая реструктуризация предприятия за счет собственных ресурсов,

7. перепрофилирование производства, сокращение традиционной номенклатуры продуктов и услуг, запуск новой продукции,

8. инновация и модернизация производства,

Бесплатная юридическая консультация:

9. закрытие нерентабельных производств,

10. продажа имущества.

1. Большинство предприятий применяют этот метод, находя резервы снижения себестоимости:

Сдача в аренду неиспользованных субъектов

Консервация временно неиспользованного оборудования

Бесплатная юридическая консультация:

Сдача в аренду оборудования

Режим жесткой экономии возможен при введении персональной ответственности каждого работника за использование материальных ресурсов, реорганизации охранных структур. Очень часто предприятие избавляются от соц. сферы, которая отягощает и без того дефицитные оборотные средства. В муниципальную собственность передаются общежитие, спортивные комплексы, детские м медицинские учреждения.

2. Среди предприятий, которые реализовали данные мероприятия, можно выделить 2 группы:

а) предприятия, которые пошли традиционным путем сокращая численность управленцев ликвидируя ненужные отделы и преобразовывая «старые» отделы «рыночной» службы.

б) предприятия, которые внедрили принцип новые подходы и систему управления на своих предприятиях. Основная цель таких нетрадиционных методов заключается в ликвидации дублирования функций, в разграничении полномочий, в достижении оптимальной децентрализации. В основном эти предприятия использует зарубежный опыт.

Бесплатная юридическая консультация:

3. Многие предприятия, которые находились в составе кризиса, особое внимание уделили маркетинговым исследованиям и развитию соответствующих служб. Данные службы обязаны были проводить мониторинг рынка выпускаемых товаров не только в России, но и за рубежом, анализируя потребителей и определяя какие поставщики интересны для предприятия, а какие нет.

4. Улучшения производительности труда и повышенной заинтересованности работников в своем труде также является одним из способов антикризисного управления. Она включает в себя повышение квалификаций персонала, обучение работников, гибкое стимулирование труда.

5. Среди отечественных предприятий нет однозначного мнения в отношении создания дочерних предприятий как одного из способов антикризисного управления. С одной стороны, получение некоторыми подразделениями предприятия самостоятельности, возможности выхода со своей продукцией за пределы предприятия и заинтересованность в увеличении прибыли приводит к росту производительности труда дочерних предприятий. С другой стороны чрезмерная самостоятельность дочерних структур приводит к ужесточению взаимоотношений между головными предприятиями и дочерним обществом, либо между дочерними обществами головного предприятия, что приводит к негативным моментам в деятельности головного предприятия.

6. Традиционный подход к финансированию деятельности предприятия заключается в том, что финансироваться с помощью собственных средств неэффективно. Однако отечественная практика показывает, что при выводе предприятия из состояния кризисных расчетов необходимо только на собственных ресурсах, т.к. ожидать инвестиции в этот момент нереально, а получить кредит также невозможно.

Существует исключения: иногда в основе государственных органов заинтересованы в существовании предприятия, финансируется данное предприятие путем предоставления льготных кредитов.

Бесплатная юридическая консультация:

7. Данный метод является нестандартным, т.к. в состоянии кризиса у предприятия нет ресурсов для перепрофилирования производства и запуска новой продукции. Однако опыт отечественного предприятия показывает, что данный метод имеет место быть.

8. Данный метод используется лишь немногими предприятиями, т.к. связана с дополнительными вложениями средств.

/ Разработка системы антикризисных мероприятий

Разработка системы антикризисных мероприятий

Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению платежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предприятий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны «методы их лечения».

Бесплатная юридическая консультация:

В числе типичных проблем следовало бы указать:

низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;

недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;

избыток ресурсов (имущества, численности работников);

высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержанием избыточных ресурсов;

Бесплатная юридическая консультация:

необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам;

низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);

наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы.

Меры по выводу из кризиса российских предприятий (по рекомендациям фирмы «Маккинзи»)

Бесплатная юридическая консультация:

Сокращение финансовых издержек (накладных расходов) соответственно сокращению объемов продаж

Сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные расходы)

Снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов

Прекращение производства «на склад»

Бесплатная юридическая консультация:

Использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию, транспорт

Сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж

Сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях

Сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений

Бесплатная юридическая консультация:

Продажа и перераспределение активов

Повышение производительности труда

Совершенствование обслуживания клиентов

Обеспечение качества продукции

Внедрение автоматизированных информационных систем

Обеспечение своевременности поставок

Повышение технологичности продукции

Развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат

Быстрое реагирование на меняющиеся условия рынка

На наш взгляд, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;

формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.);

разработка новых конкурентоспособных видов продукции;

повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

формирование системы послепродажного обслуживания продукции;

разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.).

Мероприятия в сфере производства:

ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д.

Мероприятия в сфере управления издержками:

поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотным капиталом:

ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

«расчистка» баланса (реализация, списание);

разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ);

разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их порчи и ущерба.

По управлением дебиторской задолженностью:

оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;

анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям;

уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;

использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке);

определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных долгов;

контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской задолженности.

По управлению кредиторской задолженностью:

поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;

мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отмена скидок и др.);

индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – применяющим санкции и т.д.);

составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;

введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению.

1.4. Инструментарий финансово-экономического анализа

Для постановки работы по систематическому проведению диагностики финансово-экономического состояния предприятий целесообразно использовать компьютерные программы.

Примером такой программы является «Анализ финансового состояния предприятий (АФСП)», разработанная фирмой «ИНЭК». Программа АФСП создана на основе методики, изложенной в настоящем Пособии.

Исходными формами для анализа являются баланс предприятия (форма 1) и отчет о прибылях и убытках (форма 2). В Программе предусмотрена функция настройки на компьютерные программы бухгалтерского учета, позволяющая избежать ручного ввода исходной информации. Кроме того, предусмотрено внесение аналитиком дополнительной информации в ручную (в частности, для расчета показателей рыночной оценки акций предприятия).

Для целей финансово-экономического анализа предприятий можно воспользоваться программным комплексом «Аналитик» того же разработчика. Помимо АФСП эта компьютерная программа позволяет разработать варианты программы выхода их кризиса (бизнес-план), подготовить технико-экономическое обоснование кредита, оценить эффективность инвестиций.

Среди программ других разработчиков следует отметить:

«Audit Expert» фирмы «Проинвестконсалтинг»;

«Альт-Финанс» фирмы «Альт»;

«Олимп» фирмы «Росэкспертиза».

Блоки по анализу финансового состояния предприятий содержатся во многих бухгалтерских системах, однако, к ним предъявляются большие претензии по части методических подходов.

Для продолжения скачивания необходимо собрать картинку:

Разработка антикризисных мероприятий на предприятии

ЧОУ ВПО «ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА (г.Казань)»

Кафедра маркетинга и экономики

Курсовая работа

по теме «Разработка антикризисных мероприятий на предприятии»

1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия. 5

1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия. 5

Внешние причины кризиса предприятия. 6

Внутренние причины кризиса предприятия. 6

1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии. 7

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер. 10

1. Антикризисное управление и политика предприятия. 11

2.1. Понятие антикризисного управления. 11

2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань». 13

Проанализированные данные показывают, что у организации есть необходимые рычаги воздействия на кризисное состояние. 16

1.Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений. 16

2.наличие нераспределённой прибыли. 16

3.отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств. 16

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться для их преодоления всем спектром финансовых и инновационных мер. 16

2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели. 16

В данной работе были проанализированы следующие вопросы и сделаны следующие выводы: 18

1.необходимость предварительной разработки антикризисной программы, позволяющей предприятию своевременно отвечать на вызовы окружающей среды. 18

2.спектр антикризисной программы включает в себя огромный объем экономических рычагов воздействия антикризисных мероприятий, которые, главным образом, касаются совершенствования финансовой устойчивости предприятия, организационной структуры и товарной политики. 18

3.каждое предприятие должно придерживаться определенной антикризисной стратегии, которая отражает долгосрочный планы его хозяйственной деятельности. 18

Следует учесть, что механизмы антикризисного управления трудно систематизируются и, в большей части, зависят от специфики политики конкретного предприятия. Они часто носят инновационный и адаптативный характер, но для преодоления кризисных ситуаций в долгосрочном периоде возможно исследовать опыт и рекомендации, отраженные в первой и второй части данной работы. 18

Список используемой литературы. 18

Приложение 1. 20

Анализ состава, структуры и динамики активов организации. 20

На начало отчетного года. 20

Изменение за отчетный период, ±. 20

Введение

Причиной кризисных состояний предприятий является весь спектр макро- и микроэкономических проблем, которые либо связаны с нерациональной деятельностью самого предприятия, либо возникают непосредственно во внешней среде. Для преодоления этих экономических барьеров предприятие должно быть способным привести свою деловую активность в соответствие с жесткими требованиями и колебаниями рыночных факторов. Это возможно осуществить с помощью предварительной разработки антикризисной программы в случае негативных тенденций, а впоследствии проведения специальных антикризисных мероприятий.

Таким образом, актуальность данного исследования заключается в частоте и глубине возникающих кризисов всех предприятий, которые действуют в современной динамично развивающейся среде.

Целью данной работы является анализ антикризисной программы и основных антикризисных мероприятий на предприятии.

В связи с этой целью выделяются следующие задачи:

1. описание антикризисной программы предприятия, принципов ее составления
2. классификация основных антикризисных мероприятий, которые могут быть использованы предприятием
3. анализ антикризисного управления и основных антикризисных стратегий
4. составление рекомендаций по их внедрению на предприятии с учетом специфики национальной среды.

Предметом данной работы выступают антикризисные мероприятия и стратегии по преодолению негативных тенденций предприятия.

Исследование состоит из двух частей: теоретический обзор основных понятий и механизмов антикризисной программы и мероприятий на основе современных источников специализированной литературы; анализ антикризисного управления и политики предприятия, обзор основных антикризисных стратегий, которые используются на американских и японских фирмах, и применимость их на российских предприятиях.

1 Антикризисная программа и основные антикризисные мероприятия предприятия

1.1 Цели и этапы разработки антикризисной программы предприятия

Кризис предприятия – это ситуация, в которой оно неспособно временно отвечать требованиям окружающей среды. В Таблицах 1.1.1 и 1.1.2 приведены основные факторы, приводящие фирму к кризисному состоянию. Их условно можно разделить на внешние и внутренние факторы .

Таблица 1.1.1

Внешние причины кризиса предприятия

Общая экономическая ситуация в стране, покупательная способность населения, ужесточение конкурентной среды

Общая политическая ситуация в стране, отношение государства к предпринимательской деятельности, правовая и налоговая системы

Стремление расширить долю занимаемого рынка и внедрить новые продукты, совершенствование технологии производства, требование больших финансовых вложений

Влияние факторов рынка (спрос, предложение, ресурсы, цены, затраты)

Основные внутренние факторы представлены в Таблице 1.1.2.

Внутренние причины кризиса предприятия

Несвоевременное поступление оплаты за проданную продукцию

Избыточные запасы, перебои в снабжении, изношенность основных средств

Отсутствие эффективной системы управления, нерациональная структура организации

Недостаточное повышение квалификации сотрудников, низкая заинтересованность (мотивация) в результатах деятельности, ухудшение психологической атмосферы в коллективе

Управление финансами организации

Отсутствие чёткой финансовой стратегии организации, игнорирование результатов проведения финансового анализа, отсутствие контроля за денежными потоками

Низкая конкурентоспособность продукции, неэффективная реклама, плохое изучение рынка

Процесс вывода фирмы из кризисного состояния является системой организации с четкими целями и задачами, которые ставит перед собой предприятие для того, чтобы возобновить свое эффективное функционирование на рынке. Для этого каждое предприятие разрабатывает свод основных документов, в которых будут отражаться основные направления и методы по преодолению экономически нежелательных последствий. Таким образом, основным документом, разрабатываемым предприятием в целях борьбы с кризисными явлениями, является антикризисная программа. Она представляет собой внутренний документ фирмы, где отражается система основных мероприятий, осуществляемых внутри всех подразделений предприятия для достижения основополагающей цели – вывода предприятия из кризисного состояния.

Антикризисная программа разрабатывается для всего предприятия в целом; при этом в случае особо затяжных и неразрешимых проблем такая программа создается для каждого отдела и подразделения отдельно.

Как правило, основой разработки антикризисной программы является полное диагностирование финансового состояния фирмы и возможных угроз ее банкротства .

План антикризисных мероприятий представляет собой конкретное воплощение идей, заложенных в самой программе. То есть он предполагает определение сроков внедрения программ на предприятии, объемов ресурсов и денежных средств, необходимых для их обеспечения, ответственных лиц и потенциального конечного результата.

К антикризисной программе устанавливается ряд требований :

1. Комплексный анализ финансового состояния предприятия,
2. Отражение стратегических целей руководства предприятия,
3. Обеспечение привлечения необходимых средств (инвесторы), необходимых для реализации мероприятий
4. Количественное измерение целей, контроль и устранение существующих проблем и угроз.

В процессе своего формирования антикризисная программа проходит ряд этапов, которые отражены на Рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Этапы формирования антикризисной программы

В период разработки и реализации антикризисных мероприятий, актуальным вопросом становится анализ структуры финансово – хозяйственной деятельности предприятия, которая отражается в соответствующем бизнес – плане по финансовому оздоровлению . Этот документ разрабатывается фирмой отдельно для обоснования расходов на антикризисные мероприятия. План финансового оздоровления включает в себя анализ финансового состояния, производственный, финансовый, маркетинговый план. Он является внешним документом, где освещены вопросы антикризисных мер, и применяется также для поиска инвесторов.

Следующим документом, отражающим проведение антикризисных мер на предприятии, является план санации , который содержит меры по восстановлению платежеспособности предприятия. В его структуру входит анализ экономического положения предприятия, целей санации, график проведения санации и ее контроль. Этот документ разрабатывается предприятием, которое по очевидным факторам находится в тяжелой фазе кризиса.

Антикризисная программа также отражает план по реструктуризации предприятия для его более эффективного функционирования. В нем может отражаться процесс по совершенствованию системы управления фирмой, изменением ее экономической политики, оптимизации использования ресурсов.

1.2 Примеры антикризисных мероприятий на предприятии

Очень часто предприятия игнорируют составление всего перечня документов по антикризисному регулированию. И когда наступает кризисная ситуация, руководство не всегда может грамотно отреагировать на ее угрозы.

Антикризисные мероприятия могут отражать «защитную» или «наступательную» тактику организации. К основным защитным мерам можно отнести следующие:

1. Снижение цен на продукцию фирмы, ее быстрая продажа
2. Сокращение числа штатных сотрудников
3. Уменьшение объемов производства
4. Временное прекращение производства или закрытие одного из подразделений
5. Продажа части оборудования.

«Наступательная» тактика предполагает наличие активных стратегических действий, к которым можно отнести:

1. Модернизация оборудования
2. Внедрение инновационных технологий в систему управления, производства, сбыта и т.д.
3. Повышение качества продукции
4. Расширение рынков сбыта и использование других возможностей компании
5. Реорганизация системы управления.

Антикризисные меры могут также осуществляться в целях восстановления текущей и долговой платежеспособности .

Восстановление долговой платежеспособности подразумевает поиск собственных денежных средств за счет иммобилизации оборотных активов (изъятие фирмой оборотных средств из оборота на затраты, которые не были предусмотрены сметой). Источником средств может также служить реализация части основных фондов, которые напрямую не используются в производстве.

К мероприятиям, направленным на восстановление текущей платежеспособности, следует отнести увеличение уставного капитала за счет средств собственников, размещение дополнительных акций, увеличение товарооборота, экономия затрат на осуществление деятельности компании, являющейся инновационной, а следовательно, высоко затратной, реорганизация долга (кредитование, поручительство).

Формирование антикризисной программы требует большого внимания, поскольку именно от выбора наиболее обоснованных антикризисных мероприятий зависит дальнейшая судьба всего предприятия. Оптимальный перечень антикризисных мер составляется в зависимости от глубины кризисного состояния и включает в себя оперативные меры и долгосрочно – финансовые меры. Методы по преодолению кризиса не являются эмпирически обоснованными, их выбор и последовательность внедрения зависит от каждого предприятия отдельно, однако они включают ряд основополагающих принципов :

1. Принцип ориентации на существующие проблемы
2. Принцип соответствия временным ограничениям
3. Принцип обоснованности антикризисного мероприятия
4. Принцип мультивариантности решений
5. Принцип экспертного профессионального подхода
6. Принцип оптимизации результативности и риска меры

Разработка антикризисных мероприятий в соответствии с программой начинается с анализа внутренних резервов компании и ее финансового состояния, которое подразумевает создание аналитического баланса (Рисунок 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Методика оценки финансового состояния предприятия

На основе этих данных строится ряд аналитических коэффициентов, которые служат впоследствии базой для определения антикризисных мероприятий, так как фактически открывают руководству слабые звенья в функционирование его предприятия.

1. Коэффициенты ликвидности (способность предприятия выполнять свои краткосрочные финансовые обязательства)

1. Коэффициенты рентабельности (эффективность вложения средств в предприятие)

Выручка от реализации

1. Коэффициенты финансовой устойчивости (зависимость предприятия от заемных средств)

1. Коэффициенты деловой активности (эффективность использования собственных средств, оборачиваемость активов)

Выручка от реализации

Среднегодовая стоимость основных средств

Антикризисное управление финансами как составная часть антикризисной программы направлено на выяснение факторов, снижающих эффективность предприятия, выработку мероприятий по его санации, определение источников финансового оздоровления.

К антикризисным финансовым мероприятиям можно отнести:

1. Закрытие убыточных отделов
2. Сокращение издержек (себестоимость)
3. Реструктуризация ассортимента
4. Внедрение системы бюджетирования
5. Нормирование труда.

Таким образом, для преодоления кризисных влияний в компании следует воспользоваться всем спектром финансовых и инновационных мер.

2. Антикризисное управление и политика предприятия

2.1. Понятие антикризисного управления

Кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях функционирования предприятия (рождение, рост, насыщение, спад). Следовательно, любое управление фирмой должно быть антикризисным, основанном на выборе определенной антикризисной стратегии.

Антикризисное управление связано с регулированием денежных потоков, то есть обеспечением достаточности средств, экономии текущих затрат, регулирования кредитных отношений.

Схему антикризисного регулирования можно представить в виде нескольких блоков, отраженных на Рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Организация антикризисного регулирования

Таким образом, антикризисное управление нацелено на выявление возможностей создания кризисной ситуации на предприятии и создании мероприятий по сглаживанию его последствий.

Антикризисное управление бывает двух типов :

Профилактика, сглаживание циклических колебаний

Разработка и реализация антикризисной стратегии.

Финансовая стабилизация предприятия осуществляется по основным трем направлениям:

• Устранение текущей неплатежеспособности
• Восстановление финансовой устойчивости
• Обеспечение долгосрочного экономического развития

Устранение текущей неплатежеспособности осуществляется даже ценой будущих потерь ради восстановления нормального функционирования сегодня. Предприятие попадает в «кризисную» яму, когда его расходы превышают его доходы, и оно начинает испытывать затруднительные отношения с кредиторами. На этом этапе предприятие прибегает к помощи основных антикризисных мероприятий: стимулирование роста доходов и оптимизация расходов. Увеличение денежных средств может происходить за счет выпуска дополнительных ценных бумаг, продажа избыточных товарных запасов, остановка текущих инвестиционных проектов, продажа нерентабельного производства.

Восстановление финансовой устойчивости заключается в своевременном снижении неэффективных расходов. Например, может осуществляться мера по выводу из структуры предприятия затратных объектов, оптимизации количества сотрудников, реструктуризации долгов.

Обеспечение будущего финансового равновесия ставит перед собой задачи по созданию конкурентных преимуществ компании. Их создание может быть рассмотрено на примере модели конкурентных преимуществ Портера (Рис. 2.1.2).

Рис. 2.1.2. Модель конкурентных преимуществ по Портеру

В соответствии с этой моделью предприятие выбирает себе один из видов стратегии своего дальнейшего развития:

1. Экономия на издержках (эффект масштаба)
2. Дифференциация продукции
3. Фокусирование

Наиболее эффективными антикризисными мероприятиями на предприятии являются следующие :

1. Повышение эффективности использования основных средств
2. Рационализация производства и затрат
3. Реструктуризация задолженности
4. Рост объемов продаж
5. Совершенствование маркетинговых стратегий
6. Улучшение системы высшего управления
7. Улучшение финансовой отчетности

В соответствии с этими мерами компания прогнозирует, какой стадии своего существования на рынке она стремится достичь, выбирая те или иные мероприятия.

Например, если фирма только недавно появилась на рынке, и в связи с финансово-экономическим кризисом в стране испытывает большие затруднения, так как ее клиентская и кредиторская связи еще не настроены, то выбор мероприятия по диверсификации своего производства или возможного повышения ее качества за счет снижения издержек в других подразделениях, может впоследствии вывести фирму на стадию роста. Предложить новый и хороший продукт во время экономических потрясений может принести неожиданный успех.

Рис. 2.1.3. Жизненный цикл предприятия

В процессе разработки антикризисных мероприятий предприятие, как правило. должно анализировать как внутренние факторы своей деятельности, так и условия, в которых ему необходимо функционировать во время кризиса и после него. В этих целях одним из мероприятий является разработка SWOT – анализа, позволяющего оценить свои риски, угрозы, возможности и преимущества, которые бы помогли преодолеть кризис.

Рис. 2.1.4. SWOT – анализ фирмы

2.2. Экономические механизмы антикризисного регулирования на предприятии OOO «Газпром трансгаз Казань»

Как было показано в предыдущих параграфах данного исследования, экономические методы антикризисного регулирования выбираются предприятием на основе следующих аналитических результатов:

1. Анализ финансового положения предприятия и причин, которые способствовали снижению основных финансовых показателей экономической деятельности предприятия
2. Выбор методов по финансовому оздоровлению и повышению платежеспособности организации
3. Контроль за внедрением антикризисных мер и соответствующее планирование возможности будущих кризисов.

Как правило, к снижению платежеспособности предприятия в условиях кризиса могут привести следующие факторы:

• Снижение конкурентоспособности предприятия из-за завышенных цен или некачественной продукции
• Уменьшение клиентской базы
• Несвоевременное поступление выручки от реализации продукции
• Расходы по строительству новых производственных объектов
• Растущая дебиторская задолженность, изъятие значительной части капитала из оборота
• Экономически не используемые объекты, находящиеся в имуществе компании.

Система антикризисного регулирования включает в себя определенный набор экономических методов, к которым можно отнести :

1. Оценка и анализ финансового состояния предприятия,
2. Оценка ведения бизнеса компании,
3. Маркетинг,
4. Управление персоналом,
5. Финансовый менеджмент,
6. Антикризисная инвестиционная политика,
7. Бизнес – планирование.

В соответствии со ст. 109 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие экономические рычаги по восстановлению финансового состояния компании :

Рис. 2.2.1. Экономические антикризисные механизмы

ОOО «Газпром трансгаз Казань» было создано в 1955 г. Предприятие является дочерним предприятием газовой компании «Газпром». Оно осуществляет эксплуатацию магистральных газопроводов и газовых сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, а также транспортировку и поставку углеводородного сырья потребителям Российской Федерации.

Компания работает в конкурентной среде наравне с другими российскими и международными газовыми компаниями и оказывает ряд услуг: геолого-технологические исследования скважин, геофизические исследования в процессе бурения, контроль технического состояния скважин.

Основным источником информации для анализа финансового состояния является бухгалтерская отчётность. В данной работе была использована форма №1, Бухгалтерский баланс ОOО «Газпром трансгаз Казань» (см. Приложение 1).

Исходя из ознакомления с показателями, отражёнными в бухгалтерской отчётности, а также на базе результатов расчётов и сопоставлений можно сделать некоторые предварительные выводы об уровне финансовой устойчивости предприятия:

• Имущественное состояние организации оценивается как хорошее: наличие основных средств и оборотных активов (см. Приложение 2).
• Финансовая политика организации имеет инвестиционную направленность: наличие во внеоборотных активах незавершённого строительства и небольших финансовых вложений (см. Приложение 2).
• Благополучное финансовое состояние: наличие нераспределённой прибыли (см. Приложение 3).
• Положительная платёжеспособность предприятия: отсутствие дебиторской задолженности длительностью более 12 месяцев, наличие свободных денежных средств (см. Приложение 1).

После более углублённого анализа состава, динамики активов и пассивов организации можно сделать следующие выводы:

1. Производственный потенциал предприятия: удельный вес основных средств и запасов составляет 46% (см. Приложения 2,3).
2. Наблюдается рост внеоборотных активов на предприятии на 4% (см. Приложение 1), общий удельный вес составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за труднореализуемости внеоборотных активов и кризисных явлений, однако в дальнейшем это может быть надёжной базой для поддержания ликвидности.
3. Удельный вес в валюте баланса оборотных активов составляет 58% (см. Приложение 2): наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.
4. Рост нераспределённой прибыли на 1,24% (см. Приложение 3) есть фактор роста финансовой независимости.

Коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22 (см. Приложение 5), что говорит о том, что предприятие финансово -зависимо (к<0,5).

Следует отметить, что результат расчёта собственного капитала в обороте имеет знак «-» (см. Приложение 4), поэтому эту величину следует взять в модуле для того, чтобы дать экономико-финансовую оценку предприятия. Это означает, что собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.

Коэффициент финансовой независимости в части оборотных активов равен 0,33 (см. Приложение 6), что характеризует удовлетворительную долю участия собственного капитала организации в формировании её оборотных активов (к>0,1).

Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54 (см. Приложение 6), что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).

Платёжеспособность – это возможность своевременно и полно рассчитываться по своим платёжным обязательствам.

Признаками платёжеспособности являются:

• Наличие денежных средств (см. Приложение 2).
• Отсутствие непогашенных в срок долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов (см. Приложение 1).

На основе группировки активов и обязательств производится расчёт коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003 (см. Приложение 7), что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1). Соответственно, очень малая часть краткосрочных обязательств может быть погашена в самое ближайшее время.

Коэффициент срочной ликвидности равен 0,91 (см. Приложение 7), что говорит о теоретически надёжном уровне платёжеспособности (к близок к 1). Следовательно, прогнозируемая платёжеспособность организации при условии своевременного погашения дебиторской задолженности практически удовлетворительна.

Коэффициент текущей ликвидности равен 1,16 (см. Приложение 7), что говорит о достаточности у организации оборотных активов, которые могут быть использованы для погашения её краткосрочных обязательств (1<к<2 по Минэкономики РФ).

Стоимость чистых активов является показателем, используемым для оценки степени ликвидности организации.

Из расчёта следует, что стоимость чистых активов как на начало, так и на конец отчётного года превышает величину уставного капитала ОOО «Газпром трансгаз Казань». Для достижения такого соотношения деятельность организации должна быть безубыточной.

Таким образом, полученные результаты указывают на следующие проблемы, которые имеет компания, и, соответственно, отражают уровень и глубину кризиса:

1. общий удельный вес внеоборотных активов составляет 41%, что говорит о снижении потенциальной платёжеспособности организации из-за их труднореализуемости во время кризиса.
2. наблюдается рост дебиторской задолженности на 11% и запасов на 21%, что выступает как фактор снижения платёжеспособности.

1. коэффициент общей финансовой независимости оказался равным 0,22, что говорит о том, что предприятие финансово - зависимо (к<0,5).
2. собственный капитал в обороте отсутствует, и вся совокупность оборотных активов сформирована за счёт заёмных средств.
3. Коэффициент финансовой независимости в части запасов равен 1,54, что говорит о том, что запасы полностью покрываются собственными источниками. Следовательно, текущая деятельность организации происходит в условиях её финансовой зависимости от заёмных источников (к>0,8).
   1. Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,003, что говорит о неудовлетворительной денежной платёжеспособности (к<0,1).

Приведенный анализ компании ОOО «Газпром трансгаз Казань» на конец 2013 г. говорит о том, что организация не является абсолютно ликвидной. Для уточнения ликвидности был проведен расчет коэффициентов, который показал, что компания зависит от посторонних средств.

Можно предложить следующие антикризисные мероприятия, которые помогли бы поддержать финансовую устойчивость организации:

Рис. 2.2.2. Антикризисные мероприятия предприятия OOO «Газпром трансгаз Казань»

2.3. Формирование антикризисной стратегии: американская и японская модели

С конца XX в. увеличилась роль долгосрочного стратегического планирования. Управление стратегическими мероприятиями предлагает способы противостояния агрессивной внешней конъюнктуре. Выделяют следующие основные антикризисные стратегии:

1. Стратегия роста (наращивание сбыта, расширение сегментов)
2. Стратегия стабильности (остановка увеличения сбыта и инвестирования)
3. Стратегия отхода (снижение расходов, кредиты, продажа активов).

Для кризисных предприятий эта стратегия разрабатывается на краткосрочный период (до 3 лет), которая в большей степени направлена именно на преодоление кризиса.

Существует два основных стратегических подхода к антикризисному регулированию, которые представлены противоположными друг другу американской и японской моделями. Американские фирмы, как правило, в борьбе с кризисом предпочитают дифференциацию продукции и разработку ее нового вида, выбор конкретного сегмента сбыта, низкую себестоимость изделий. Японские компании основываются на долгосрочном функционировании и повышении наукоемкости своего производства.

Сравнительная характеристика этих двух моделей представлена в таблице 2.3.1.

Сравнительные характеристики моделей

Определяющая роль высших руководителей при принятии решения

Разработка плана, поддерживаемого всеми сотрудниками

Последовательность мероприятий по реализации плана

Обеспечение практической реализуемости плана, параллельность проведения мероприятий

Быстрота принятия решений

Длительный срок принятия решений

Большая длительность реализации

Короткий цикл реализации плана

Как правило, российские предприятия в большей степени адаптированы к применению японской стратегии антикризисного регулирования, что обусловлено следующими факторами:

1. Хронический дефицит ресурсов, не позволяющий быстро вывести компанию из кризисного состояния
2. Сложности в централизации управления, диверсификация решений приносит большую пользу в полосе кризиса
3. Ограниченные временные рамки побуждает фирмы к параллельной реализации антикризисных мероприятий.

Российские компании в целях снижения затрат обычно прибегают к нескольким краткосрочным антикризисным мерам: снижение издержек производства, мобилизация и оптимизированное использование своих ресурсов.

Таким образом, стратегии антикризисного управления зависят как от страны пребывания фирмы, особых национальных предпосылок деятельности, так и от стиля управления высшего руководства, подходов к решению задач, миссии и целей предприятия.

Заключение

Любое функционирующее на рынке предприятие может столкнуться с проблемами, которые окажут сильное воздействие на ее хозяйственную деятельность и потребуют проведения ряда антикризисных мероприятий для достижения ею изначально финансово-положительного состояния.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 N 127-ФЗ
2. Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. – М: Юнити – Дана, 2013. – 416 с.
3. Балдин К.В. Антикризисное управление: макро – и микроуровень. – М.: Дашков и К, 2013. – 268 с.
4. Блинов А.О. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити – Дана, 2013. – 319 с.
5. Зайков В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация. – М.: Вуз, Книга, 2012. – 340 с.
6. Марчева И.А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие.– Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с.
7. Бурцев В.В. Организация внутреннего аудита// Финансовый менеджмент, №6, 2004.
8. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: Юрайт, 2014. - 406 с. Электронная библиотека http://uchebnik-online.com/
9. М. А. Федотова. Количественные методы анализа зависимости финансовой устойчивости от стоимости компании// Эффективное антикризисное управление, №2, 2014. - Электронная версия http://www.info.e-c-m.ru/magazine/83/
10. Зуб, А. Т. Антикризисное управление: учебник для бакалавров /

2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - 343 с.

Приложения

Приложение 1

Анализ состава, структуры и динамики активов организации

Разделы, группы статей баланса

На начало отчетного года

На конец отчетного периода

Изменение за отчетный период, ±

в % к общему итогу баланса

в % к общему итогу баланса

в % к соответствующей статье на начало года

в % к итогу баланса на начало года

Долгосрочные финансовые вложения

Дебиторская задолженность краткосрочная

Всего активов (Итог баланса)

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера КАК ТУТ СКАЧИВАТЬ

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его . Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

Главная цель принятия антикризисных управленческих решений – восстановление деятельности предприятия, пострадавшего от неблагоприятных экономических обстоятельств.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления или ;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

• Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
• Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
• Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
• Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
• Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Урезание затрат – не лучший выход из ситуации, поскольку снижение качества товара и обслуживания несет за собой падение продаж и дальнейшее разорение компании.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Кадровая политика должна быть также ориентирована на привлечение молодого квалифицированного персонала и на досрочное освобождение от обязанностей сотрудников, что не вписываются в стратегический план развития компании и могут препятствовать ему.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

Работая на перспективу и развитие компании, грамотный управляющий обязан разработать систему критериев и определение качеств, которым должен обладать сотрудник.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд . В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

• Конфликты внутри компании;
• Падение уровня доверия со стороны покупателей;
• Рост цен на нефть и комплектующие;
• Высокий рост конкуренции;
• Экономический кризис;
• Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

• Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
• Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
• Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск . Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат» , что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей . Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж .

Антикризисный план состоял из таких действий:

• Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
• Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
• Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции , отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, экономия на персонале приводит к нежелательным последствиям: на рынке у Эльдорадо появился серьезный конкурент – М.видео. В данное время идут разговоры о возможном слиянии двух организации или о выкупе Эльдорадо М.видео.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Осень 2008 года стала не лучшим периодом для строительного комплекса страны. Наступил сложный этап, который проверит компании на устойчивость к потрясениям и умение работать не только на стремительно растущем рынке, но и в условиях падающего спроса. В этой связи практический интерес представляют меры, осуществляемые отечественными производителями для сохранения бизнеса в период кризиса и преодоления его последствий. Как показывает опыт целого ряда компаний, даже в тяжелых экономических условиях возможно дальнейшее развитие, если вовремя принять антикризисные меры.

1. Оптимизировать расходы

В первую очередь следует задуматься о сокращении непроизводственных издержек, в частности текущих административных расходов. «Мы пересмотрели размер выплачиваемых сотрудникам компенсаций на мобильную связь и использование личных автомобилей, командировочных и представительских расходов», - рассказывает директор по управлению персоналом компании «Ренова-СтройГруп» Кристина Игнатович.

Значительная доля текущих затрат компаний связана с арендой офисов. Здесь возможным решением может стать переезд в помещение меньшей площади либо объединение разросшихся административных структур под одной крышей. «Санкт-Петербург расположен недалеко от Москвы, поэтому мы решили перенести работы по подготовке проектов в столицу. Это выгоднее, чем содержать отдельный офис», – так объяснила руководитель пресс-службы Группы компаний ПИК Наталья Коновалова закрытие офиса «На Неве».

Во многих случаях целесообразно перевести часть сотрудников на режим удаленной работы. Например, проектировщики, дизайнеры, IT-персонал, бухгалтерия и некоторые другие категории служащих могут приходить в офис лишь по мере надобности.

2. Повысить эффективность

Вынужденный простой дает время более детально разобраться в процессах, происходящих внутри организации, и повысить производительность труда. Именно сейчас можно, например, опробовать системы автоматизации управления предприятием, повысить качество взаимоотношений с клиентами, оптимизировать учет, финансовые, логистические и иные процессы.

Возможно, имеет смысл пересмотреть приоритеты в работе подразделений компании. «В условиях кризиса изменились задачи, стоящие перед менеджерами оптового направления: теперь они должны заниматься активными продажами, больше времени уделять поиску новых партнеров. Благодаря этому мы пока не наблюдаем значительного спада продаж», – говорит Елена Смирнова, генеральный директор компании «Стройкомплект», производителя строительных и отделочных материалов.

3. Поднять уровень качества

Сегодня, когда объемы строительства сократились, больше внимания следует уделять его качеству. «Проекты, еще не запущенные в производство, будем тщательно дорабатывать в спокойной обстановке. Сейчас нет необходимости торопиться и форсировать события, как это было в период роста рынка. Для стабильных участников отрасли это очень удобный момент, чтобы проанализировать и исправить прошлые ошибки, повысить качество будущих предложений», – считает Вячеслав Семененко, член совета директоров девелоперской компании Setl Group.

Сегодня можно сосредоточиться на проектной и предпроектной работе, заняться согласованиями, другими словами, всем тем, на что раньше не хватало времени. В будущем это принесет плоды и позволит выйти на иной уровень качества и объем производства.

4. Поддерживать партнеров

Трудности, в том числе и экономические, всегда проще преодолевать сообща. Поэтому многие компании расширяют сегодня партнерские программы, обеспечивая тем самым стабильный рынок сбыта для своей продукции.

Например, Группа компаний ПРОПЛЕКС, один из основателей российского рынка ПВХ-профилей, осуществляет комплексную программу поддержки партнеров. «Мы помогаем своим переработчикам наладить и оптимизировать производство и реализацию продукции, разработать эффективную рекламную стратегию, обучаем персонал, оказываем содействие в подготовке к тендерам. Кроме того, мы гарантируем наличие стабильного ассортимента и соблюдение сроков поставок по всем контрактам, что особенно важно в условиях кризиса», – рассказывает Рафик Алекперов, руководитель отдела по работе с клиентами.

Очевидно, что подобная стратегия позволит производителю сохранить клиентскую базу и минимизировать неизбежные потери.

5. Участвовать в тендерах

Смещение акцентов с коммерческого на государственное строительство влечет за собой необходимость более внимательного отношения к вопросу участия в тендерах. Необходимо тщательно изучить механизм проведения подобных процедур, а также существующие нормативные документы. Большим подспорьем в этом направлении может стать помощь производителей, о которой уже говорилось выше.

«Мы разработали специальную программу поддержки для партнеров-переработчиков Группы компаний ПРОПЛЕКС, участвующих в тендерах, еще в сентябре 2008 года, и сегодня она доказала свою эффективность, – отмечает Рафик Алекперов. – По отзывам участников программы, оптимизация затрат в отдельных случаях позволяет снизить себестоимость продукции до 15%. Происходит это за счет получения дополнительных скидок, а также повышения эффективности производственного процесса в соответствии с рекомендациями наших специалистов».

6. Расширить поле деятельности

Важно не только осваивать новые варианты привлечения заказчиков, но и новые направления деятельности. Так, некоторые строительные компании, работавшие ранее на рынке многоэтажного строительства, успешно осваивают сегодня малоэтажное.

«Объекты малоэтажного строительства в условиях кризиса более ликвидны. В малоэтажке нет риска «незавершенки». Поселки можно сдавать в эксплуатацию отдельными очередями, когда часть домов еще находится в стадии строительства», – считает президент Национального агентства малоэтажного и коттеджного строительства (НАМИКС) Елена Николаева.

7. Не отказываться от бартера

Кризис ликвидности заставляет не только искать новые ниши, но и вновь обращаться к хорошо проверенным методикам. Например, строительная компания «Первая генподрядная» заявила, что вместо денег готова принимать в качестве оплаты от заказчиков автомобили, оборудование, материалы, продукты питания. «Рассчитываться продукцией проще, чем деньгами. Во-первых, это экономия на кредитах, времени их получения и процентах. Во-вторых, мы позволяем заказчику сократить затраты на реализацию и увеличить объем продаж. Таким образом, действуя по бартерной схеме, клиент экономит дважды. Мы же получаем свои заказы», – говорит Дмитрий Смородин, генеральный директор компании.

Пусть бартер – не идеальная форма расчета, но как временный рабочий инструмент он вполне подойдет многим предприятиям.

8. Участвовать в создании СРО

За разговорами о кризисе на второй план отошла еще одна важная для всех строителей тема – вопрос перехода от лицензирования к саморегулированию. Тем временем необходимость в создании СРО не только не отпала, а стала еще более очевидной. Например, именно эти структуры могли бы организовать общие бартерные площадки для всех участников рынка, разработать новые механизмы финансирования и ценообразования, решить многие другие вопросы. Кроме того, СРО позволят снизить административную нагрузку на бизнес, в частности упростить процедуру оформления необходимой документации на строительство.

Таким образом, затишье на стройках нужно использовать и для активизации работы по созданию СРО в разных регионах страны.

9. Беречь кадры

В последние годы много говорится о хроническом дефиците кадров в строительной отрасли. Тем не менее, наступивший кризис многие компании встретили массовыми сокращениями. Возможно, что некоторая оптимизация кадрового состава необходима, однако бездумно разбрасываться специалистами не следует.

«В строительстве наблюдается колоссальный дефицит умных, опытных людей – строителей, инженеров, менеджеров. Кризис может по-разному повлиять на судьбу компаний: одни прекратят свое существование, другие же приобретут освободившихся специалистов и за счет этого только выиграют», – считает Юрий Погиба, генеральный директор строительной компании «Славяне».

Снизить издержки за счет сокращения опытных специалистов – самый простой путь. Однако это крайне недальновидный шаг для компании, которая собирается в будущем работать, а не тратить все время на поиски персонала. Вернуть же потерянные кадры в будущем вряд ли удастся: более прозорливые коллеги по бизнесу не упустят возможность на выгодных для себя условиях нанять оставшихся без работы профессионалов.

10. Искать оригинальные решения

Оптимизация затрат, повышение эффективности и качества, поддержка партнеров, расширение сферы деятельности, отраслевая интеграция, грамотная кадровая политика – все это поможет пережить трудные времена с наименьшими потерями.

Возможно, многие важные моменты остались без внимания: вопрос слишком объемен, чтобы подводить черту. Кроме того, у каждого руководителя наверняка есть собственное видение проблемы и свои рецепты ее решения. Кто-то приобретет резко подешевевшую землю и строительные материалы, другие избавятся от непрофильных активов; третьи обретут новых партнеров, четвертые решатся на создание нового бизнеса. Не следует бояться нестандартных решений, ведь именно с них всегда начинается настоящий успех.

Итак, самое главное сегодня – не замораживать свою деятельность полностью, иначе есть риск не «оттаять» уже никогда. Конечно, строить дома сегодня трудно, зато самое время строить перспективные планы. Еще ни один кризис не заканчивался экономической пустотой: обновленные рынки будущего принадлежат тем, кто не испугается трудностей и станет последовательно двигаться вперед.

Материал подготовлен пресс-службой Группы компаний ПРОПЛЕКС